这场疫情来得太突然，让许多企业猝不及防。闭店休业无疑是及时止损最便捷的方式，可有一家烧烤店即使全店面亏损，也要坚持营业。
不仅如此，旗下员工更是自愿签署了一份降薪请愿书，自下而上发起了一场自救运动，势必要与企业共患难。
1998年，亚洲金融风暴，韩国人曾掀起一场感动世界的“献金运动”。
为了筹美元还外债，韩国人排队含泪捐出金饰。短短2个月内，就筹到22亿美元，部分黄金还流向韩国的半导体工业，帮助外汇枯竭的半导体工厂正常运转，走向复兴。
时任韩国科技部的一位官员说：“对我们来说不是‘捐献’，而是跟国家‘分享’黄金，解决问题。 ”
▪ 1998年，韩国民众发起“以金报国”行动
2020年，为了抗击肺炎疫情，木屋烧烤旗下5000多名员工纷纷签署请愿书，20多名高管团队自愿不领薪水，5000多名员工自愿减薪一半。
面对疫情，木屋烧烤坚持营业，但营业额不及此前的20%，全门店亏损，一个月亏损达5000万元左右，账上的现金流只能支撑3个月左右，面临着生死存亡的大考。
▪ 疫情中依然营业的木屋烧烤门店
减薪请愿浪潮
2月1日年初八，一条“请求减薪”的微信打破了木屋的平静。
发出这条微信的人叫胡玉兰，木屋烧烤华北地区财务总监。
2月1日12点36分，木屋烧烤创始人隋政军在微信朋友圈转发了一篇《餐饮业告急！帐上几个亿的行业龙头也快抗不住了》，讲的是西贝莜面村的困境。
隋政军转发评论写着：“我们在坚持，一天是百万级亏损，西贝是千万级亏损，几个亿最多三个月，但有什么办法，只能抗到最后！”
胡玉兰第一时间读到了。
疫情刚发生时，胡玉兰没有太多感受，因为木屋烧烤没有推年夜饭，春节那几天营收一般生意都会少一些。西贝危机一下子让胡玉兰警醒：木屋的财务危机也将到来。
“隋总是一个很有危机感的人，我能想象他有多焦虑和着急。但他却说我们要扛到底，这是一种担当和责任。” 作为财务人员，胡玉兰知道木屋烧烤费用结构最大的就是房租和工资，她想尽一己之力，于是想到了“工资减半”这个主意。
13点02分，胡玉兰给隋政军发了一条微信：“需要的话，自愿工资减半。”
隋政军看到信息，没法平静。13点43分，他把对话截图发到微信朋友圈：“多好的伙伴，自己支撑一个大家庭，还能想到为公司分忧。”
这一条微信朋友圈，把木屋所有人“点燃”了。
高管纷纷评论表态，愿意与“兰姐”为伍。运营支持中心总监肖子余说：“TMT（核心高管团队）带头，随时准备着。”一时间，场面可以用“群情激昂”来形容，大家都要与公司同甘苦共患难。
▪ 隋政军的朋友圈
隋政军的第一回应是：“不到万不得已，不走这一步。 ”
2月2日，核心高管再来请示隋政军。
这次他认真地交底：“如果情况再继续恶化，肯定走这一步。”高管们集体表态，如果公司一定要做这件事，愿意发动大家一起同舟共济。
“患难时更懂珍惜，平时大家工作中会有一些分歧，但到了危险的时候都说‘这是我的船’，每个人都想去做一点什么。 ”肖子余这样描述核心高管团队的心态。
隋政军没点头：“先看一看，等2月15日后再说。”
没得到“总司令”的授权，核心高管团队自发开会讨论起来了。
2月2日，高管发动减薪请愿行动。
木屋人响应非常快，从核心高管团队，到运管中心团队，再到去跟店长商量，店长再和门店的所有伙伴们商量。
令隋政军“害怕”的是，他的军令未下，一场自下而上的自救行动已然成势。
2月3日，他赶紧向领教工坊联合创始人兼CEO朱小斌咨询可行性。
隋政军是领教工坊私人董事会组员企业家。
▪ 隋政军在领教工坊私董会小组的活动上
朱小斌给他的意见是，危机时刻正是打造企业文化和凝聚团队的好时机，这件事做好了，组织能力一定会上一个新台阶。
隋政军听懂了。
他立即回应高管团队：“我们现在打的是两场仗，一场仗是经济仗，肯定输了，但尽量输得少一点；另一场仗是企业文化仗，一定要赢，如果文化仗再输了，整个企业就完了，我们一定要激发起伙伴们对企业的认同感和凝聚力。”
隋政军一再说： “这件事一定是自愿的，有困难的伙伴可以不参与，不允许强制做这件事。 ”
请愿书从全国各地门店飞来，短短几天几乎所有伙伴却都签了减薪请愿书，在家的员工甚至找人代签字，“我天天被他们感动”。
2月6日，木屋烧烤对全员进行线上匿名问卷调查，92.62% 的人选择“坚持拿3个月半薪，和公司一起度过难关”。
▪ 来自全国各地门店的请愿书
如果不是胡玉兰第一个说，而是一位领高薪的高管发来信息，隋政军说他不会感动成这样，也不会截图发朋友圈，这样一场感人的自救运动或许就不会发生。
胡玉兰是木屋烧烤第一家店的第一位服务员，进入木屋时才19岁。
她是从农村出来的女孩，后来当收银员，一步步升到区域财务总监，虽然她还不是核心高管成员，但在隋政军心中地位不轻。
胡玉兰的家庭收入状况隋政军非常清楚。她只是个拿一般工资的人，又刚生小孩，正需要钱。年前，她父亲和母亲相继得了重病，隋政军还听到她念叨“日子挺难过”，经济压力很大。
“她是最缺钱的人，却第一个想到替公司分忧，我挺感动的。”隋政军说。
在胡玉兰那里，她说得很干脆：没有矛盾，也没有纠结。
“我已经跟着木屋成长16年了，人生有几个16年？很有感情。在我呆这么久的时间里，木屋从来没有一天晚发过工资，没有亏待过我，我信任它，你可以说是基于16年的信任让我做了这个决定。 ”
▪ 19岁的胡玉兰（图右）
透明比愚弄重要
这场突如其来的“企业文化仗”，木屋烧烤不仅打得轻松漂亮，甚至不需要企业家本人发号施令，有什么秘密吗？
冷静下来，隋政军第一次真切领教到企业文化的威力。
5000多名员工里面有不少家庭困难的员工，一定有部分员工不是很乐意，但他们还是“自愿参与”了，这就是组织感染力和企业文化的能量。有倡导者，有主动参与者，有响应者，肯定还有被动参与者。
我追问隋政军，自上而下强推“工资降半”他敢吗？
隋政军坦言办企业16年来第一次遇到这么大的危机：“我有过这想法，但不敢动”。
1930年代美国遭遇经济大危机，美国大企业成功实践过两个人拿一个人的工资的作法，降薪保岗，“这是最好的办法，比裁员好，对员工有保障，团队还能稳定下来。”
为什么“不敢动”呢？ 答案就一句话： 怕把人心整散了。
可伙伴们自下而上请愿减薪，为何就能成一股势能？
“善良比聪明重要，透明比愚弄重要” ，这是隋政军的答案。
“很多企业不敢跟员工去谈减薪方案，原因是不公开财务信息，员工不相信公司说的话，弄不好就闹成劳资纠纷了。”隋政军说，减薪能不能搞成功，自下而上或自上而下都可以，背后的关键逻辑是“公司相不相信伙伴，伙伴相不相信公司”。
木屋烧烤一直在做的，就是价值观和财务公开，这就像一座信任之桥，把所有人连在一起；全员都能意识到真实的财务危机，所以才会发自内心地拯救公司。
大家都在同一条船上，同舟共济才能驶向成功彼岸。
再问隋政军，愿意公开财务的价值观是什么？
他的回答，非常朴素：前提是你愿不愿意跟大家共创共享。
木屋有一个核心价值观是“分享”。分享的前提是，你知道你创造了多少价值。隋政军索性亮出财务数据，这是评判价值创造的客观标准。
“这背后还有一个根本的信念，你是把大家当做伙伴看待，还是当雇佣工具看待？
我认为大家都是伙伴关系，我没有什么见不得人的东西，为什么不公开告诉你。我给大家的财务数据跟我自己看的一模一样，大家都知道公司现在开一天门赔多少钱，这时候大家就都有危机感了。
很多企业老板不告诉下面的人，你听话照做就行了。我们恰恰相反，每个门店的成本结构和收入情况，大家一清二楚。
店长们天天在看着生意，计算着，讨论着——我靠，公司这样亏下去不得了，就这样变成危机感连锁反应，减薪请愿行动短短几天就发酵成功了。”
▪ 木屋的员工在写请愿书
减薪这件事做成之后，隋政军发现，大家都很开心，上班还挺高兴，没有说只拿一半钱就都黑着个脸。
“彼此信任，大家为了一个共同的目标，在一个平台上一起去共创共享的时候，就会产生奉献精神。”
减薪请愿行动不是一个意外，它反映的是每个价值创造型企业家背后，都有一支同步的“价值创造型团队”，他们真心信仰“企业文化”，心口如一践行价值观，让企业行为与核心价值观之间的“连线”清晰可见。
还有一种企业：做管理愚弄大家，把管理系统拆成一段一段小流程，不同的人负责不同的流程作业，只会一点，其他的都不会，离开这家企业，什么都不是；企业把人变傻，目的就是降低员工的离职率。
这就是把员工当“雇佣工具”，而不是“伙伴”。危机时刻，别指望这些员工会救公司，不逃之夭夭可能就对你很好了。
在木屋烧烤，隋政军鼓励每个人不断学习：“这才是公司给员工最好的财富和回报，而不是工资。工资会花完，但本领可受益终生”。
他希望每个人在木屋烧烤都有点石成金的手指，“不怕你学，就怕你不学。”
胡玉兰就被隋政军送去北大读AMP，这个学费不低：“木屋给员工提供很多机会和平台尝试，尤其这几年，越来越多员工跟着木屋一起成长。”
▪ 在北大读书时的胡玉兰
深圳区域店经理蒋波说：“隋总把大家当家人一样，有什么东西很爱跟大家分享，整个木屋就是一家愿意跟人分享的企业，我们也愿意跟这样的企业共进退，是发自内心的共进退。如果用一句话描述对木屋的感情，它是我第二个家。”
他坦言，其实减薪的想法他早就有了，只是不好意思出风头，看到有其他同事提，让他舒了一口气。
“这些年公司花在我身上的培训费都几十万了，说白了，我们从这里得到的比付出得多得多，减薪那点钱算什么？”
蒋波2008年进入木屋，他的动机是到木屋学点真本事，两三年之后出来自己搞。没想到一下呆了12年，现在管着4家门店，“之所以没走，是因为我在这里看到了希望。”
这次疫情一定有好多企业挺不过去，没有企业文化的，倒下最快。几乎现在就可以下判断，木屋一定能够最早站起来。
“木屋人做了正确的行动”，朱小斌说，“这是一则企业价值观深入人心并转化为行动的真实故事。”
平时不少企业家觉得价值观很虚，不知道怎么让员工感受到价值观的力量。
其实危机时期，恰恰是检验企业文化的最好时机，同时也是企业文化扎根的最好时机。
“通过危机时期的协同行动，把价值观深深植入员工心中，成为企业文化的故事与沉淀，组织才会向真正拥有使命、愿景、价值观的企业迈进。”朱小斌说。
疫情之夜里的暖灯
木屋烧烤不是把价值观挂在嘴边，它也在行动。
疫情期间，140家连锁店（除了4家因特殊原因只做外卖）都开门营业。
2月5日，一位深圳客户在大众点评上评价木屋烧烤（燕南店）：
凌晨三点，夜深人静，凄风冷雨，华强北一座空城。看到木屋的招牌一股温暖迎面而来。
去打包了几份烧烤，把味道放一边，点赞态度。这份态度就是守候！疫情也好，新年也好，深夜也好，为有需要的人们提供服务。
员工们也想回家，也想休息，这是人之常情。可是他们选择了坚守，我猜他们也不差这点营业额。
“从公司层面来说，老隋做出的重大决定就是不停业。”大王，木屋烧烤华北运营支持中心负责人也为隋政军点赞。
从大年初四到大年初六，隋政军召集核心高管团队连续开了3天视频会议，一天一个主题：
1、如何抵抗疫情？
2、怎样做好顾客体验和员工体验？
3、怎样让业绩有所上升？
有人提出停业，因为全国餐厅几乎都关了，只有麦当劳等少数餐厅还开着。隋政军一锤定音：
开，除非政府叫停！
坚持营业，其实是一个大考验。
一是金钱损失，二是责任承担。关门最省钱，而且没有风险，坚持营业不仅风险大，万一有人感染，最坏的结果甚至要负刑事责任。
隋政军觉得，关也有致命伤，最糟糕的是团队可能就散了。并且关门以后，哪一天能开也不知道。权衡之后，隋政军决定做好严格的防控措施，继续开。
从“经济仗”来看，木屋烧烤亏大了。
▪ 隋政军的对话截图
乔帅，木屋烧烤北京区域经理，分管4家门店。
“北京这边的门店，放在以前，销售最差的时候一天也至少2.5万的销售额，普遍3万左右。1月20日以后，随着疫情加重，门店日销售额一度下跌至只有几百块，员工们都说太无聊了。”
蒋波也介绍了深圳大本营的状况：销售额也就是以前的20%左右，影响最大的门店连以前收入的10%都不到。
整个深圳像一座空城，一家门店一个时段有5～6桌客人算好的。晚上过了七八点钟，一条街只有木屋还在营业，有些店还是正常营业到凌晨3点，给需要的人。
“我觉得凄惨又感动，但我们的员工还在坚守，你看到都会体会到那种蛮勇敢的感觉，感觉到这条街还有点活力。”隋政军说，“我们就愿意去做冬天里的一点点暖阳和黑暗里面的那一点小小的灯光。 总得有人去做这件事的。 ”
木屋烧烤为此做好了充分的防疫措施。
门店每四个小时消毒一次，大门半小时消毒一次；每个店配非接触体温计，顾客进店前先量体温、消毒洗手；中途和用完餐分别再测一次体温。
除了做好门店和顾客防范措施，宿舍和员工安全防范也一样严格，员工上班前量一次体温，中途再量两次体温。
就算是外卖，木屋烧烤也会把员工名字跟体温写在配送单上，让顾客安心。
▪ 木屋的无接触外卖取餐区
“我们不关店是给顾客传递信心，给员工传递信心。”大王说，木屋烧烤不会因为遇到困难就关店，“我对未来还是很看好的，因为我们团队的信心比别人大。”
线上匿名问卷调查显示，97.76%的木屋人相信“公司可以度过此次困难期”。
木屋人的核心价值观是：劳动、诚信、学习、创新、分享、坚持。
你看，“坚持”在其中，木屋人当然不能轻言关店。
▪ 在员工中做的调查问卷，97.76%的人有信心
木屋烧烤的使命是“带领一群平凡的人，干不平凡的事业，过不平凡的生活”，当我们看到木屋烧烤在疫情之夜的空街上依然亮灯营业，就能体会到这句话的“真实感”和“力量感”。
这就是企业文化的力量。
“这个时候，勇敢才是最难的，信心才是最难的，正能量才是最缺的。 ”
隋政军说，木屋人要转危为机，这个机不是“赚钱”，而是“鼓舞人心”，鼓舞伙伴的心，鼓舞顾客的心，鼓舞这个社会的人心。
