平成十三年（2001年）的夏天，吉野家把400日元的牛肉饭价格调低到280日元，降幅高达30%，约相当于二十几年前的价格水平，一时间成为焦点话题。
东京大学研究生院经济学教授伊藤元重，对这个国民快餐品牌自然并不陌生，特别是80年代吉野家破产后仅用6年时间就完成重组并100%清偿债务的罕见案例，早就令他心向往之，如今，吉野家再次展现了反常规的商业逻辑，于是，他决定前往拜访。
吉野家时任总裁安部修仁，亲自接待并接受了伊藤的访问。一位是著名的经济记者，一位是餐饮界的商业巨擘，两人详细而深度的访谈，直接促成了《吉野家的经济学》这本书的诞生。
从吉野家风起青萍到盛极而衰、接着迅速由衰复兴，书中详述了两人深入浅出地畅谈这个企业长达102年（访谈时为2001年）的商业演变，在这场访谈十余年后的今天，结合吉野家的发展，重读此书，更觉滋味醇厚。
书中的访谈比较分散，我们来捋一捋吉野家的发展史，找出他们反常规的商业逻辑亮点。
01 以一碗牛肉饭起家的鱼市小饭馆
明治三十二年（1899年），一个名叫松田荣吉的大阪人，在日本桥一带的水产批发市场开了一家小饭馆，说是饭馆，其实也就和小摊差不多，饭馆卖的是牛肉饭和天妇罗等食品。
荣吉这个养家糊口的摊子撂下一干就是24年。
1923年，关东发生7.9级大地震，15万人丧生，200多万人无家可归，水产批发市场自然是毁了，但松田一家幸运地逃过大难。
重建后，水产批发市场迁到了筑地，荣吉就在筑地重新开张，这一年是1926年，这间店铺也被吉野家公司视为元老店。
荣吉继续勤恳经营，直到1945年东京大空袭，店铺再次毁于一旦。虽说当时的店铺应该也就像小排档一样的规模，但毕竟是一家的生计之本，遭受两次重创，店主荣吉的心情可想而知。
然而，挫折无法打败真正的男人。战后，荣吉继续挑着小摊儿干了一段时间，直到儿子松田瑞穗接过他的担子。
这时，筑地水产市场刚好开始重建，瑞穗积极奔走，组织市场里的饮食店成立行业协会重整旗鼓，筑地店又开了起来，那时所卖的产品，仍然是包括牛肉饭在内的各式食品。
直到昭和三十三年（1958年），瑞穗才正式决定以牛肉饭作为毕生事业，成立吉野家株式会社，目标是年销售额达1亿日元。
站在当时的情形来看这个目标，是有点夸张的，立下这个Flag的时候，吉野家筑地店还只是巴掌大的一块小店面，总共15个座位，而营业时间满打满算不过8个小时。以当时的产品单价来算，要达成年销售额1个亿的目标，每天来店光顾的客人，至少要有1000人。
每天1000人，8小时全满座，15个座位的翻台率超66次，平均每7分钟换一拨人，这种梦幻一般的设想——吉野家在7年后就实现了。
高峰期间客人没位子坐，甚至站着吃饭。
昭和四十年（1965年），吉野家月均销售额达到830万以上，年销售1亿日元的目标真的实现了。
而这个时候的吉野家，仍然只有筑地这一间店铺。
松田荣吉在50年间一次又一次地重建事业，松田瑞穗则花了13年确立目标、用7年时间实现几乎不可能的计划。吉野家超乎常人的坚韧，也许就是在这段时期深深扎根的。
1968年，松田瑞穗感觉已经将所有的环节做到极致了。
“怎样才能做到2个亿呢？”，瑞穗抱着这样的念头，参加了一个“让年销售额突破3个亿”的研修班。
瑞穗诚恳地向专家请教，抛出了这个困扰自己许久的难题。
“啊，你现在1个店已经做到1个亿了，那么，想要做到2个亿，开2个店不就行了。”专家竟然这样回答。
但是，这样一句看似玩笑的话，对瑞穗而言，竟像是“当头棒喝”——这下他完全开窍了！
“明明就是如此简单的道理，直到现在才真正明了”，在我们的人生当中，一定也曾遇到过这种顿悟的时刻。中国人对此，有“境界三重”的说法：“看山是山，看山不是山，看山还是山”，其中的第一重和第三重，看似一样，实则有天壤之别。
日后我们所看到的吉野家许多创造奇迹的反常规逻辑，很可能就是源于这次轻描淡写的点拨。
昭和四十五年（1970年），日本允许外国资本进入餐饮业，将在次年完全开放市场，于是，业界将1971年视为“外餐元年”，纷纷启动连锁发展，吉野家也在这一年决定进行“连锁化”拓张。
靠着浑厚内功打通任督二脉的吉野家，从此开始腾飞。
0２反常规逻辑：想想都觉得不可能的事也有可能做到
“想想都觉得不可能的事”要如何做到？这是许多企业都想挑战的，因为会产生这种“不可能的想法”，往往是企业到了不得不寻求变革的时候。
可是，企业又很容易操之过急，常常会因为用力过猛而引起反弹，经过一番内耗之后，往往就放弃了初心，认为此路不通，改变方案重新寻找别的出路。
比如：企业想要压缩成本，结果发现压不下去，各部门扯皮后得出结论：节流不成，那就开源吧。
于是就新开了业务线，而新的业务就又带来了新的成本，利润可能得到了相对增长，但原先的问题依然存在，而且发展也因偏离既定计划而更加难以把控。
吉野家认为，策略与计划定下来之后，首先要从观念上改变，得先寻找一个“必须要这样做”的地方作为突破口，否则，无法打破原先的条条框框。
比如，建店初期，为了实现“几乎不可能的1亿日元”，将15个座位的效率发挥到极致，吉野家就大刀阔斧地对菜单进行删减，只保留牛肉饭这一个“拳头产品”，同时产品食材料也进行了精简，最终只保留了牛肉和葱头，魔芋粉丝豆腐全减掉了。
这对于一个已经经营了数十年的店铺来说，是很难下的决心。
光这样还不够，吉野家又动起了“快捷”的主意，店铺要求员工在顾客落座的30秒内完成上餐，而通过操练实践，最终实际上餐时间是20几秒，堪称神速。
“想想都不可能做到”的事，先用“寻找突破口”来思考，而不是“蛮干之后改变方案”。
这是吉野家的反常规商业逻辑之一。
03 反常规逻辑：为什么成本降低30%比降低3%更容易？
前文提到2001年时，吉野将400日元的牛肉饭降价到280日元，售价一下子降了30%。这样的举措如今似乎并不罕见，每年的双11，大家也都是冲着疯狂的打折去的。
可是，一般的营销套路大家都很清楚，要么先涨后降，要么引导关联成交，总之，终归会比原先预想的花更多的钱，如果真有单品超低优惠，那大多都是商家自己吃哑巴亏、赔钱挣吆喝了。
这是因为，营销优惠首先考验的就是商品成本。
而一个企业，想要在正常运营的基础上控制成本，是比较难的，在生产现场或流程细节中这里抠抠那里省省，往往只能压缩两三个百分点。
而且，很多企业在降价促销时，早早就存了一个“先降价引流，成本什么的过得去就算了，小赔一点也认了”这样的想法，对于降价的幅度，其实并没有深刻的把握。
吉野家则认为，对于降价的幅度，必须先进行认真论证。其次，降价固然是初衷和目的，但降价本身也是一种体制改革的机会和手段，因此，务必要在降价的过程中，将之前内部淤积的浪费现象和流程弊端摆上桌面，予以整改。
首先，是着手调价测试。
从2月份到4月份，吉野家以300日元以上价位，对两三个品种进行试验。4月份则在200日元以上价位对四个品种展开试验，分成250日元、270日元、280日元和290日元这四档。
通过测试，很快将目标档位锁定在270、280和290这三档。这场试验在五六家店中持续进行了11个星期，才选择了280日元这个稳妥的价格。
如果售价要下降30%，但是利润不能减少，就意味着成本也得下降30%，在这个难题上，吉野家还加了一个要求，就是味道也不能变！那么，该怎么办呢？
“重新设计价值”——吉野家提出了这样口号。
为了实现目标，每个店铺的平均客流必须从700人提高到900人以上，人均每小时接待数必须从11人提高到14人，由于员工中有不少是中老年人，还必须将劳动密度的问题纳入考虑。
为了这场大战，吉野家决定彻底改变公司结构，把所有的组织重新激活。
先从材料入手，重新核算，优化进货渠道，降低进货单价。
然后是削减总公司等等的一些销售管理费用。
接下来重点是大幅度提升店铺的生产效益。为此，针对前厅布局、厨房设备予以更新，同时，后厨和配送的机制也推翻重来。比如：原本按品种装车改成了按店装车，加配升降机，司机到店只需将指定货箱推入冷库再取出空箱即可上车，这样一来，配送中心的体制也跟着进行了相应改变……
“无论如何必须降价”的决定出来后，将其看作一次彻查体制的机会，先从宏观的角度出发检视流程和体系，而不是想着“唉呀勒紧腰带省省吧”。
这是吉野家的反常规商业逻辑之二。
04 反常规逻辑：商品有可能永不过时吗？
前文中提到过，吉野家在创业相当长的一段时期内，并不止单卖牛肉饭。
直到1958年正式成立公司，确定以牛肉饭为主打，并制定了年销售额达1亿日元这个目标，才开始了大刀阔斧的改革。
这次改革的结果，就是牛肉饭成为了吉野家的“制胜单品”。
吉野家在发展过程中自发形成的“单品制胜”形态，其实正是快餐行业在应对激烈竞争时的重要策略。美国快餐巨头麦当劳，创店之初也有着长长的菜单，直到汉堡成为店铺的主打单品，品牌的竞争力才得到聚焦。
当然，我们所指的“单品制胜”，是指主打产品，并不是仅有一款产品。
但是，俗话说“程咬金也有三板斧”。只靠一碗牛肉饭行走江湖，就不怕顾客吃厌吗？
如何解决“顾客产生厌倦之后就不光顾了”这个问题呢？
常识会提醒我们：顾客之所以厌倦，应该是商品过时了，必须增加品种。这个时候，企业往往就急着想“上新品”。
而实物商品通常都是需要大量研发与生产投入的，比如设计成本、模具成本等等，即使是无需开模的餐饮行业，一个新菜品要投向市场，同样意味着渠道沟通、出品测试、原料备货、流程设计、营销投入等一系列的动作。
一旦创新尝试失败，大量的投入就打了水漂。
对此，吉野家的见解与众不同。
他们认为，顾客厌倦与商品过时没有直接关系，“商品永不过时”，真正需要考虑的问题其实是“为了让顾客永不厌倦，我们应当怎么办”。
有一个近期的例子也许能说明这个问题。
大概是2016年的时候（相关的网络资讯最早的是2016年），吉野家想打造一款针对女性的、凸显生活感的店铺，于是选了台湾忠孝东路的一家店进行测试。
经过几个月的装修，这间名为“吉野家concept餐厅”通体雪白的两层独栋餐厅就诞生了，白底黑字的招牌十分简洁，店内空间也是白色为主调，配上浅色的木家具，质朴素雅明亮洁净，陈设大量运用工业风格和自然素材，乍一看，还以为是MUJI（无印良品）的店铺。
对于吉野家来说，主打产品是固定的，经营者需要在这个基础上考虑消费者的需求，调整核心要素的优先级（味美、价廉、快捷是吉野家的三大核心要素），或是优化经营管理策略，从而不断完善体系。
当然，我们要清楚，吉野家所说的“商品永不过时”中的“商品”，其实指的是“主打品种”的概念，而不是某个具体的商品款式。尽管近年来吉野家也推出了诸如小火锅之类的其他品种，但主打牛肉饭是一直没变的。
这是吉野家的反常规商业逻辑之三。
05 吉野家的不变与变
众所周知，“吉野家的价值”是指三大要素：味美、价廉、快捷。
像这种企业价值观口号，大家见得多了。
不过，未必有人注意到，原来口号不光可以用来喊，还可以用来排序。吉野家就很擅长干这个事。
最初的时候，吉野家只有2个口号：快捷、美味。而为了实现1亿元的销售目标，建店初期，是以“快捷”为重点目标而努力的。从70年代开始，“快捷”基本上就不再是吉野家需要特别关注的问题了。
到70年代后期，为了配合连锁战略迅速抢占市场，“价廉”作为新的要素加入吉野家的价值观当中并成为首要的管理目标。
由于用力过猛，80年代吉野家暂时破产了。（值得一提的是，有着坚韧传统的吉野家就像在战后废墟中重建那样，迅速站了起来，在破产的第二年就实现了14亿日元的常规利润，整个重组复苏过程仅用了6年，并且100%清偿了债务）
90年代开始，吉野家发现客人们对价格的敏感度降低，更加重视“味美”了，于是“味美”又重新站到了价值观的前端，公司将每年增收超过16%的那部分利润源源不断地投入到这项要素的提升当中去。
随着时代的发展、社会代际的变迁，或许吉野家还会再增加第四项要素，但这并不重要，企业的经营者们要从吉野家身上学习的，应该是他们清晰的战略头脑和坚定的战略自信——什么时候大胆推翻、什么时候只需调整、什么时候选择坚持。
缺少了这个，企业就很容易走进“不变等死、一变就死”的怪圈。
06 写在最后：他山之石可以攻玉
吉野家的措施与商业逻辑之所以行之有效，是建立在符合自身特点及特定市场环境的基础上的。
比如：推翻整个流程体系进行重构这个案例，就是与吉野家的连锁管理需求息息相关的，进行如此重大的决策，公司上下也必然需要先进行一番调研和推演论证。
再比如：吉野家的牛肉饭在中国并没能重现他的辉煌发展史，也是由于存在口味偏好、成本定价、政策环境等等一系列因素的影响。
老话说得好，“他山之石，可以攻玉”，吉野家的优点自然值得我们学习和参考，但却不能盲目套用。
