餐饮品牌顶层设计包含十二个方面的内容，这十二个方面的内容，可以用“道，术，势”来划分三大类:
第一，“道”
需求洞察
品类赛道
战略定位
抢占心智
第二，“术”
打造爆品
菜单规划
门口规划
体验设计
第三，“势”
视觉系统
话语体系
文化设计
发展规划
以上的内容大部分都会涉及到，小部分不会写，全文破万字，建议收藏转发再看！
一
我们先开始讲，如何取“道”中的需求洞察。
无论是做生意，还是做品牌我们都要分析消费者的习性，消费者的喜好，消费者的认知，洞察消费者的核心需求。
如何分析消费者的需求呢？
那么，有什么具体的方法吗？主要是三个
1，观察法
2，访谈法
3，问卷法
我们先讲第一个观察法，观察什么呢？
观察消费者的行为路径是怎么样的，观察消费者有哪些与我们预期不符的事情发生，观察消费者是如何做决策的。
观察法往往比访谈，比调查问卷还要重要，因为无论是访谈，还是问卷，顾客都有可能作出不真实的回答。
也就说说，顾客说是一回事，做又是一回事，但自然的行为路径才能代表顾客的真实想法。
我记得有个例子是，一个手机公司新产品上市做用户投票哪一个颜色最喜欢。
黄色，红色，黑色，哪一个最喜欢，投票的结果是红色的手机票数最高。
最后，手机公司说感谢大家的参与，为了表示感谢，大家可以随意拿走一部手机，最后黑色的手机被拿走的最多。
这就是经典的说和做不是一回事的典型案例，嘴上说更喜欢红色，行为上更喜欢黑色。
观察法主要围绕两个
1，一个是顾客的决策路径是怎么样的
2，有哪些顾客的行为反常，不符合我们的预期。
当然，还有其他的行为数据也要考虑的，比如说消费者男的多，还是女的多，一个人来吃的多，还是多人消费的多等，但最核心的还是上面两个。
我们在给客户做顾客需求与心智调研的，一定会现场观察顾客的行为。
举一个我们客户的真实案例吧。
我们有一个客户，做的是一个小众的产品，我们在现场观察顾客的时候，有一个异常现象经常发生。
就是有些顾客路过门店时，对着门头看了很久，然后又到柜台前看了菜单，也看了很久，最后还是走了。
这样的顾客行为是比较反常的，因为一般而言顾客的决策时间都是比较快的，为什么顾客看了门头很久，看了菜单很久，最终还是没有选择进店消费，离开了呢？
当时，我们发现这个问题的时候，不是靠瞎猜，而是直接把这些看了门头很久，菜单看了很久的顾客，直接拦截下来问:为什么你看了这么久，还是没有进店消费呢？
一问才知道，原来顾客对这个小众的产品本身不了解，整个门头也没有解释清楚这个产品是什么，有什么不同，所以顾客看门头的时候，要看比较久。
然后顾客还是不清楚这是什么的时候，顾客就会到柜台的菜单，询问服务员这是什么，有什么特色，然后发现这个东西不是他感兴趣的他就离开了。
所以，这就是门头在传达信息的效率上出了问题，导致顾客的决策效率很低，也没有解释清楚这个产品特色，然后服务员还要重复的解释这是什么，有什么特点。
如果一个客户要问这是什么，有什么特点，那么一百个顾客呢？一次次的解释说明，就造成资源的浪费。
所以，通关观察法我们得知顾客在品类认知上出了问题，也只有知道了问题所在，我们才能针对性的给予解决。
二
讲了观察法，我们还要了解问卷法以及访谈法。
这两个合在一起讲，主要是因为需要注意的点都差不多。
大家先想一下，假如你要做访谈，做个问卷调查，你们觉得最要注意的是什么？
很多人经常问消费者：
你觉得我们的产品贵不贵？
你觉得我们推出XX你会购买吗？
甚至还有商家把品牌slogan都交给顾客来判断，你觉得这句广告语如何呢？
这样的问卷形式其实并不能问出顾客真实的想法，因为这样的访谈，这样的问卷是让顾客现在“商家”的角度去思考了，而不是作为“消费者”去思考的。
也就是说，你不要让顾客思考，一旦思考顾客就会变成决策者的角度来判断。
比如说有的问卷法调查有这样的一个问题:
你一个月进店消费多少次？
选项是四个选项，分别为1，2，3，4次以上
其实这也是让顾客做选择，因为顾客一个月来消费几次，他自己未必能够记得很清楚，他就会回想自己一共来吃几次，这种回想往往不是很正确。
所以，我们是这样问的:
你上一次来消费是什么时候？
a，第一次来
b，本周内
c，本月内
d，一个月之前
这样的问题就比较清楚了，对于顾客来讲，上一次消费对于他来讲，是比较清楚而且不用思考的，能够顺口而出，也是最真实。
所以，访谈或者说问卷法调查，不要让顾客做决策者，不要让他们思考，而是要把他们过往的行为数据化。
（我们给客户调研后整理数据）
比如说调研顾客的品类与品牌认知，也可以这样问。
比如以火锅为例，调研品牌认知问题，第一个可以问:
1，你知道哪几个火锅品牌？
2，你上一次去吃火锅是什么时候，去吃的哪一家品牌？
也就是还是要从顾客过去行为判断出顾客的认知与需求。
三
现在我们重点讲一个东西:心智资源扫描 。
什么是心智资源扫描，简单讲就是查看顾客脑子里对哪些东西产生什么联想？联想的强度有多大？联想到的是好的还是不好的。
举一个案例来讲解。
有个案例是湖南湘潭的一个湘菜品牌，把湘潭水煮活鱼作为主打爆品，为什么把这个产品作为爆品呢？
因为这款菜品在湘潭有很大的心智资源，这里的所谓心智资源就是在湘潭人的认知中，水煮活鱼能够代表当地菜，是顾客首选的、必点的菜品。
因为只有这样的菜品才能够调动顾客的心智。才能够吸引顾客进店消费。
但把这个水煮活鱼作为品牌的主打爆品，面临什么问题呢？
就是这个心智资源只有湘潭本地人拥有，本地人才认。其他地区的消费者是没有这个心智资源的。
因为顾客对湘潭这个地方本身就没有很强的认知，或者说外地人对湘潭不怎么知道，又不出名，那你湘潭的主打菜也就吸引不了顾客，也就难以开创顾客。
因为外地人没有湘潭水煮活鱼的心智认知，那么这个品牌即使占据了“水煮活鱼”的强关联认知，也是难以走向全国品牌的。
那么，如果要走向全国的话，应该怎么做呢？
他应该代表湘菜走出去，因为湘菜在全国都有心智资源。
可以走的一个方向就是把店开在长沙这个认知高地，然后在长沙建立品牌势能，把水煮活鱼打造成湘菜的代表菜，然后再以湘菜代表菜征战全国。
费大厨就是做的，聚焦辣椒炒肉，然后从衡阳走向长沙，然后在长沙做足品牌势能，拿到长沙的必吃榜，成为辣椒炒肉第一品牌，再走向深圳，拿下深圳的市场，从而走向全国。
简单点讲的话，扫描顾客的心智资源就是为了借势。
广东人具有煲汤好的心智资源，所以你要做汤的品牌就要在广东立足；
火锅是发源于川渝，所以你要做火锅品牌就要在川渝这个地区打造品牌；
饺子是东北人在行，所以你要创建饺子品牌应该在东北拿下市场
...
四
有人说，西贝的莜面对于大部分国人而言都是没有认知的，为什么西贝能扩张全国，能够做到匹敌海底捞的中餐巨鳄？
是不是就可以认为你所说的做产品要“心智资源”其实是个伪命题？
我只能说，不要把一般性与特殊性相混淆。
首先，一个西贝莜面村的成功能否说明做品牌做产品可以不顾消费者的心智呢？
其实是很难的，因为你首先要了解西贝的成功源自什么，你才能清楚“莜面”不符合认知，为什么西贝却成功了。
一个品牌的成功可能做了100件事，但你不知道这100件事里，哪几件导致了西贝的成功。
所以，很多人看见西贝成功了，也想着把自己家乡的特色产品做起来，推向全国去，这就是犯了主观主义的错误。
西贝的成功可以说不是因为莜面，而是因为以下几点:
1，把店开小，从原来的1000多平缩小至200-300平，同时把100多道菜减少到33道菜
2，西贝的三代店被称为“厨房里的餐厅”，这是什么意思呢？就是西北的厨房是明处亮档的，而且非常的变态，一眼望过去整个排面都是厨房。
你在里面就餐，就好像被透明的厨房包围了，这别说是在2013年，即使是现在，又有几个餐厅可以把厨房做成这样。
3，西贝当时成功的借助了购物中心的渠道红利，迅猛崛起，当时西贝放弃1000平以上的门店，转入购物中心渠道，还没有几个品牌转变的这么快。
是因为上面几个原因才导致了西贝的成功，也就是说西贝在当初是重构了消费者需求，满足了消费者对“卫生干净”的饮食需求，从而成功的。
而不是因为“莜面”，这一点当初给西贝咨询的里斯也有类似的说法。
所以，西贝的成功除了这些，还跟他的产品，他的资源投入有关系，西贝在公关，广告的费用不会低，所以你即使不知道莜面为何物，你也会选择西贝，因为他像个大牌子。
但“莜面”这个莜字，本身就是失败的，为什么一定要用莜面这个词呢？难道就不能想出一个更有记忆点更有认知性质的词语吗？其实，完全能做到。
可口可乐原来的名字叫“蝌蚪啃蜡”，如果它不改名，有没有可能做的这么大，当然也有可能了，但你得花费多少的金钱去投入呢？
符合心智认知的事物，没有说一定会成功，但肯定在成功的概率上更高。
假如你有一个亿投广告，“蝌蚪啃蜡”当然也能比不做任何广告的可口可乐更知名，但为什么要浪费这些钱呢？原来只需要1000万就可以达到的效果，为什么要用十倍的成本去做呢？
也就是因为西贝成功了，所以有人认为莜面成功了，而没有心智认知的莜面成功了，那我做自己家长的特色产品品牌也一定能成功，这是一种想当然！
五
今天讲讲战略定位，战略定位的角度可以从很多的方面，其中最常见的就是从竞争对手出发，从而确定自己的定位。
今天我们用瑞幸咖啡来讲解从竞争对手出发的战略定位，也称之为“重新定位”，所谓重新定位就是给竞争对手星巴克重新定位。
星巴克的杯子是绿色的，瑞幸就用蓝杯；星巴克倡导家庭、办公室之外的“第三空间”，瑞幸就关注办公室这个“第二空间”；
星巴克在线下商务区开店，瑞幸就主打线上空间；星巴克营造的空间是个人对个人的商务会谈，瑞幸就关注企业用户的消费场景。
瑞幸关注第二空间，选择了张震做代言，并没有选择流量明星，瑞幸的解释是符合办公室文化讲究品质的调性。面对强大的竞争对手，只有关联定位是不够的，更关键在于重新定位。
关联定位的重点，是不同于星巴克。重新定位的终点，是重新定位星巴克为传统的、落伍的、旧时代的咖啡。
瑞幸咖啡的操盘团队非常擅长重新定位，在他们的上一个案例神州专车中，通过抢占“安全”心智，把滴滴出行重新定位为不安全的出行方式。不安全是滴滴的固有弱点，这是模式本身的事实，也是认知中的事实。
固有弱点常常是其优势的反面，星巴克的固有弱点是什么？ 星巴克定位工作家庭之外的第三空间，全国开店3000多家，线下门店成本推高了咖啡成本，体量巨大转型困难。第三空间是星巴克的优势，也是优势背后的弱点。
表面上看瑞幸定位于第三空间之外的第二空间。事实上，瑞幸定位全场景线上咖啡，重新定位星巴克们为线下咖啡。
线下意味着传统、成本高，线上意味着新一代、年轻化、性价比。里斯在《21世纪的定位》里说，互联网本身就是一个品类。在奥克斯直卖空调、瓜子直卖网的品牌操作上，也体现了这一点：互联网本身就是一个品类。
尤其是，瑞幸在线上空间的裂变式操作，几乎成了教科书式的经典：扫码免费得一杯，邀请朋友下载再免费一杯，送朋友一杯还能得到一杯。瑞幸简直就是咖啡界的拼多多。
重新定位的关键在于发现领先者的固有弱点。 星巴克不可能放弃线下实体店，这就是瑞幸咖啡的机会，星巴克也不可能放弃连锁经营，这就是 “蓝色瓶子” 的机会。星巴克也不会放弃直接面对消费者的经营模式，这也是 “绿山咖啡”的机会。
六
上面提到了瑞幸咖啡对星巴克的重新定位，这里我们讲餐饮中火锅黑马巴奴对海底捞的重新定位。
海底捞的成功源于极致的服务主义。那如果你想在服务方面做的比它更好，那是不可能了的。
因为海底捞已经占据了“服务”的心智认知，你就是再怎么努力也难以撼动其“心智位置”。
所以，巴奴就直接对着海底捞干，你既然说服务好，那服务好固有弱势是什么？
服务好的固有弱势就是产品一般，这就是巴奴的机会。
所以，巴奴打出响亮的口号:服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是！
其实，海底捞虽然是服务出名，但是海底捞的产品就很差嘛。不是的，如果你去看海底捞的经营数据，你会发现海底捞的食材成本高于营收的30%，这个数据很多大品牌都是做不到的。
同样的，巴奴以“产品主义”攻击海底捞，那它的服务就会差吗？也不见得，我在巴奴吃过几次，其服务能力并不弱于海底捞。
但是海底捞不会宣传自己的产品好，巴奴也不会宣传自己的服务好，这是他们的战略定位决定的。
那么，除了巴奴以“产品主义”作为攻击海底捞的固有弱势，海底捞还有哪些固有弱势？还可以从哪里攻击海底捞？
其实，海底捞还有一个固有弱势就是他并不代表川渝火锅的品类认知，并没有获得川渝人民的心智资源。
川渝是火锅的发源地，如果一个火锅品牌在川渝地区非常的火锅，成为川渝火锅的品类代表，那么，这样的品牌在心智势能上就能够去抗衡海底捞。
只可惜，没有人能够从这个战略机会点上打造出一个品牌，重庆的周师兄有这个苗头。
七
从竞争对手出发的战略定位，通过竞争对手完成自己的定位，也就是给竞争对手“重新定位”，这是定位常用的思维手段。
巴奴根据海底捞的“服务主义”，确定了自己的“产品主义”，这个定位利用了海底捞在顾客心智中的定位，当巴奴给自己定位产品主义时，就是给海底捞扣上了“产品一般”的帽子。
瑞幸对星巴克的重新定位也是一样的道理，砍掉星巴克的“第三空间”的概念，只专注卖产品，宣传了“好咖啡不用为空间买单”的概念。
除了，通过竞争对手的给自己定位外，还有一个是从顾客的需求出发，通过洞察消费者需求，满足消费者未被满足的需求，通过产品创新，模式的创新为品牌做战略定位。
这个案例的经典是奈雪的茶。
奈雪的茶创始人赵林说，他们做奈雪的茶其实是洞察到了消费者未被满足的需求，从而创造新模式，搭建门店模型，创新茶饮产品，然后横空出世，在短短四年间开出数百家门店，估值60亿。
赵林说，当初他们观察到一个现象，那时候是2012年左右，他们观察到消费者对国产茶饮低端的品牌形象很不满，但是却没有一个品牌能够满足他们。
具体的事例是，一对好闺蜜，一个喜欢喝咖啡，一个喜欢喝奶茶。
这个时候呢，这两个女孩都要去香格里拉大酒店开会，喝咖啡的女孩很自然的把咖啡带进酒店里，而喝奶茶的女孩还有喝完就把奶茶扔掉了。
原因是奶茶不好喝吗？
不是的，原因是喝奶茶的女孩觉得奶茶是低端人群消费的东西，所以她觉得带进豪华酒店里没有面子，降低了自己的格调，所以奶茶还没喝完，就赶紧扔了。
为什么奶茶就不能卖的跟咖啡一样贵？为什么奶茶的包装都这么low？为什么喝奶茶的人就是感觉很没面子？
正式洞察到这个消费者的内在需求，赵林两夫妻非常的兴奋，他们觉得自己可能要搞出一件大事，所以他们一下子就拿下了深圳四个购物中心的大店铺，他们对自己洞察到的消费者需求信心满满。
这就是为什么奈雪的茶要开大店，而且还仅仅开在星巴克旁边，为什么空间设计的很有明亮、时尚感，这就是借星巴克势能提升自己。一切的目的就是让顾客喝奶茶有面子，拿得出手，很有格调，代表新生活方式。
所以，品牌的战略定位首要考虑的是，有什么东西还没有被顾客满足的，消费者的潜在需求是什么？洞察消费者的需求很难，但一旦方向对了，带给你的可能是一番新天地。
八
战略定位不仅可以从竞争对手的角度出发，也可以从消费者的角度出发，并且举了奈雪的茶作为案例讲解。
奈雪的茶其实是把原本低端的奶茶搬进购物中心，就是提升产品品质，提升社交空间感，提升门店的价值感，从而打造茶饮的新模式。
那么，除了升级品牌，其实还可以把产品降级。这个降级不是说产品有多差，而是根据顾客的消费能力，消费需求构建新的商业模式。
比如说奈雪的茶，喜茶都在一线城市，开大店，进购物中心的时候。也有一个茶饮品牌避开一线城市，甚至只在南方开店，不去北方开店。
这个茶饮品牌就是古茗，古茗专门在三四五线城市开店，一直没有进入一线城市。
古茗很早就布局四五线城市，古茗的奶茶品质不错，价格设计都很符合四五线城市的消费能力，所以古茗的门店数也有数千家。
这么多家门店，但你几乎在一线城市就看不到古茗的影子。所以，中国市场非常大，甚至一二线城市和四五线城市根本就是两个不同的消费市场。
如果一个品牌在一线城市做的风生水起，你也可以把这个品类搬到四五线城市。当然了，在价格设计上肯定要有所调整。
其实，这样的品类也不少，不仅仅是奶茶，比如说肯德基麦当劳占领一线城市，华莱士就是去攻占四五线城市。
九
选择什么品类决定着你的上限是多高 。
你选择一个小众的品类，那你扩张的速度可能就会比较慢，扩张所能达到的高度可能就比较低。
你比如做火锅和做肠粉，这就是两个完全不同的赛道。
肠粉在南方比较有认知，甚至说只有在广东认知比较强。所以，你做肠粉，想要做成一个全国知名的品牌，可能要十年二十年的市场教育，而且想要一年达到上百亿的规模，可能性也比较小。
火锅就不一样了，市场教育已经完成，认知全国都很高，所以你决定做火锅还是做肠粉，就决定了你的发展速度以及规模大小。
品类赛道的选择，除了品类的性质。还要确定品类发展的阶段，你要清楚现在这个品类处于什么阶段，每个阶段进入时，所采取的策略也是不一样的。
比如说，如果一个品类处于导入期，比如说肠粉，那么你就要抢占品类认知，做大做强。
如果你进入的是火锅品类，那么你就要横向创新，比如像火锅+场景的马路边边，班花，也可以纵向挖掘，像毛肚火锅，鸭血火锅。
十
我们一直在说要抢占心智，但如何抢占心智？
所谓抢占心智，第一就是晚扫描消费者的心智资源，哪些是顾客消费者头脑中高认知的概念，这个我在之前的战略定位讲过了，这里就不再重点阐述；
第二个就是就是 以终为始 的思维。
这个是什么意思呢？就是当你扫描了消费者的心智后，就要以消费者心智认知为终点来配置资源。
我举一个例子来阐述，大家可能会明白一些。这个案例就是湘菜品牌费大厨。
费大厨原来只是湖南衡阳的一个湘菜馆，名字叫同新餐厅（如果我没记错的话）。
当费大厨的创始人想要创建一个全国性的湘菜品牌时，他做了几件事:
1，根据消费者心智扫描，调研出了“辣椒炒肉”是湘人认知度比较高的产品，于是把“辣椒炒肉”作为战略爆品
2，为了走向全国，同新餐厅进攻长沙，在长沙开展进攻站，拿下长沙市场
3，把费大厨的“辣椒炒肉”打造成长沙第一名，并通过举办“辣椒炒肉”的各种大型比赛，拿到金奖名次，都是为了抬高“辣椒炒肉”的价值感，认知度。
所有这些行为都是建立在“以终为始”的思维上，因为费大厨的目标是全国性品牌，如果你想走出衡阳，走出长沙，走出湖南，就必须现在全国消费者的角度思考问题。
消费者对一个湖南的湘菜品牌会产生什么关联认知？消费者会对长沙的知名品牌信任度更高，如果你说你是衡阳做的最好的，这个品牌势能是不够的，因为大家心智中对衡阳的认知不高。
所以，费大厨必须走出衡阳，在长沙建立品牌势能，然后凭借着长沙“第一辣椒炒肉”的名头，去开拓全国市场。
如果你仔细观察这个路径，你会发现老乡鸡就是这样做的，而且做的更极端；
还有一个品牌也是相同的品牌打造路径，这就是深圳的陈鹏鹏鹅肉饭店，它也是走这条路径，陈鹏鹏从潮汕来到深圳，并且一样通过各种形式的，比赛拿到各种关于鹅肉的大奖。
再把陈鹏鹏打造成深圳网红打卡品牌，在深圳站稳脚跟后，才能够走向全国市场。
那么，这样的品牌打完路径有什么不好的地方吗？有什么弱势吗？明天给大家讲讲我的想法
十一
费大厨、陈鹏鹏、老乡鸡都是消占据某一个品类或者占据某一个品类的特性，最终占据消费者的心智。
但是呢，这种品牌打造的方式其实是一种直男的思维，所谓直男思维的打造品牌的思路，就是“全国执行门店 800 家”“每月排队 3 万桌”“长沙辣椒炒肉第一名”“连续蝉联深圳必吃榜 3 年”等等。
你看了是一种什么样的感觉？
如果你想要引发群体性的改变，你用理性的数据是很难得，那靠什么？
靠的是情绪的力量，那些转发量巨大的文章都是击中人们心中的情绪，而不是用理性的思维告诉你世界是如何的。
如果说费大厨，陈鹏鹏，老乡鸡可以成为全国性的品牌，是一种高级的、可复制的品牌打造方式；
那么像海底捞，太二，喜茶这种的品牌打造方式，就是神级的、不可复制的品牌打造方式。
他们从来不会通过“我们直营门店XX家”、“每月排队XX人”、“大众点评XX第一名”等这样的以从众行为的方式来降低顾客的决策风险。
他们更擅长用“情绪的力量”，用“讲故事”的形式激发顾客的心理、精神力量来获取消费者的芳心。
海底捞和巴奴，巴奴就是一个钢铁直男，海底捞是一种让你产生好奇心的神秘人物；
喜茶和奈雪的茶，奈雪就显得很庸俗，喜茶更加的酷；
虽然这些品牌都很成功，但巴奴，奈雪的茶，老乡鸡，费大厨，陈鹏鹏也不可能打造出现象级的餐饮品牌，引发潮流和跟风。
这就是他们打造品牌方式所固有的弱势。
十二
餐饮品牌顶层设计中的“道”基本已经讲完了，现在开始讲“术”。
先从门头开始讲起吧。
门头可以说是餐饮门店无声的广告位，但可以说90%以上的门头都是不合格的。
大多数餐饮品牌只有两个元素，一个是品牌名，一个是品类名，甚至很多连品类名都没有，只有一个品牌名。
只有品牌名会出现什么问题呢？
就是大家根本就不会知道你是卖什么的。你以为不会有老板这么傻，事实上有这样内部思维的餐饮老板一大堆。
合格的门头包含以下几个要素:
1 ，品牌名（你叫什么）
2 ，品类名（你卖什么）
3 ，品牌 logo （视觉识别）
4 ，品牌价值口号（你有什么优势）
5 ，主打爆品（最有特色的是什么）
以前巴奴的门头可以说是非常优秀的门头，尤其是他的品牌价值口号:“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是！”
还有就是杜中兵“手捧着毛肚的照片”，既体现了logo的识别性，也突出了产品。
当然，价值口号的提炼要根据你的竞争对手，企业拥有的资源，顾客的认知与需求来决定。
十三
门头设计五要点，其中最重要的是价值口号的提炼，那么怎么提炼价值口号呢？主要围绕三个原则。
一，感知价值
商业的本质是价值交换。
而价值是需要被顾客感知的，顾客无法感知的价值不能称之为价值，那是无效价值。
客户价值的两个重要因素：一是客户对所获取的价值的感知，二是客户对所付出成本的感知。
打算购买某种产品或服务的客户会纵观一遍他们的选择，找出他们可能敢考虑购买的所有品牌和产品，建立一个可供选择的集合。最后，客户会购买他感觉提供最多的产品或者服务。
价值是由顾客决定而不是由企业决定，是顾客可感知价值。
因此，企业为客户设计、创造、提供价值时应该从客户导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素。
简单点讲，所谓的价值就是企业提供的产品能够解决消费者的某一个需求，并且能够说明为什么我们能够比竞争对手更好的解决这个需求，形成与竞品的显著区隔。
举几个我们给客户提炼的价值口号：
新鲜好食材，牛肉现场穿（串串香）
小火慢熬三小时，牛油火锅就是香！（牛油火锅）
不加一滴水，原汁生滚才是真的鲜！
以上所有提炼出来的口号，都是深挖客户产品的各个价值点，然后选择一条符合企业战略资源投入，又能够让消费者感知的到价值作为品牌的战略口号。
二，符合认知
所谓符合认知就是说，我们提炼的品牌战略口号要能够符合消费者的心智认知，如果与消费者的认知相违逆，或者认知不强，那就不行。
比如说，“小火慢熬三小时”是符合高感知价值认知，消费者心智中存在着“小火”“慢熬三小时”的代表着“好的”意思，认为牛油火锅的锅底会更香，进而形成强势的购买理由，提高消费者购买的决策效率。
但是如果你说“小火慢熬三十小时”，这就不符合消费者的认知了，消费者会认为“三十小时？这汤早就熬酸啦！”导致消费者对品牌价值的质疑，也就难以形成价值认知。
三，前因后果
前因后果是什么意思呢？这算是一个技巧，并不是必须的，而且是以产品为主的价值提炼的技巧。
认真看下我们给客户提炼的口号：
小火慢熬三小时，牛油火锅就是香！（牛油火锅）
不加一滴水，原汁生滚才是真的鲜！（海鲜）
大家发现规律了没，所以的战略口号，都是采用“原因+结果”组成的，前面要证明为什么你的品牌（产品）更好的解决消费者的问题，后面是结果，好在哪里。
“小火慢熬三小时”这是原因，“牛油火锅就是香”这是结果。
“不加一滴水，原汁生滚”这是原因，“才是真的鲜”是结果。
......
所以，提炼战略口号采用“原因”+“结果”的格式。
十四
品牌名应该怎么起？
很多餐饮老板都很有情怀，起的品牌名各种稀奇古怪，一些很大牌的餐饮品牌也未能免俗。
举几个例子，俏江南。
这个名字，当你看到的时候，你觉得这个是做什么的？餐饮？化妆品？工艺品？
俏江南是做餐饮的，那么问题又来了。俏江南是做什么餐饮的？你的第一直觉肯定是江南菜啊，或者江浙菜啊。
不好意思，你猜错了，俏江南是做川菜的！纳尼，俏江南是做川菜的？？？你肯定一脸懵逼吧！
然后，俏江南为了让大家知道是川菜的，设计的logo是川剧脸谱的形象，这下更懵逼了？这是川剧的形象，这难道不是京剧脸谱吗？
俏江南的名字，logo充分暴露了其严重的内部思维，从来不站在消费者的角度思考问题。
起品牌名字主要有三个参考原则:
1 ，能够反应品牌感觉，就是说一听名字就像一个品牌，按照这个准备，叫个鸭子，没想稻，很久以前都不是好名字，一听感觉不出是个品牌
2 ，能够有品类反馈，就是说一听这个名字，你就能知道是做什么的，比如说百果园，喜茶，奈雪的茶，一听就知道是卖什么的，你像很远以前这个品牌名，你就不知道是卖什么的，你不会知道他是卖烧烤的。
3 ，要能够易记易传播，这个就不说了。
举一个反例啊，刚才就有个开奶茶店的老板找到我，他的奶茶店名字叫《甜蜜转身》，这个名字不知道怎么想出来的，明显优势一个搞情怀的女生不知奶茶行业的深浅，贸然就入。
我一看到这个名字，我就知道这个奶茶店很难做起来，想要把这个店盘活，第一个要改的就是品牌名！
十五
最后一节分享下关于餐饮品牌logo的设计。
logo的设计可以参考定位理论的视觉锤以及华与华的超级符号。我重点讲讲华与华超级符号在餐饮中的运用。
超级符号理论很有实操性，在餐饮中有很多品牌是华与华设计的logo，比如说海底捞，西贝，老娘舅，华莱士，三品王，蜜雪冰城等。
这其中比较出色的有两个，一个是海底捞，一个是西贝。
为什么说这两个是比较优秀的呢？
因为这两个logo的设计都是匹配了品牌的战略，或者说解决了品牌发展中实际存在的问题。
比如说华与华给海底捞设计的logo，是一个“hi”字型，并且是一个中国小辣椒的形状。
因为海底捞要走向国外，所以logo必须能够让全球的消费者具备识别性，以前的logo是看不懂的，不仅外国人看不懂，就是中国人也看不懂。
海底捞的“hi”是一个世界性的超级符号，全球人都知道这个符号的含义，而“hi”中的“i”又是一个“辣椒”的符号，既符合中国风，有体现了火锅的属性。
这两者相结合，就非常的完美了。
华与华给西贝设计的 logo ，这要是解决西贝品牌传播的问题。
西贝莜面村中的“莜”字，是一个生僻字，没几个人认识，传播上就出现问题，不利于品牌的打造。
华与华利用了“I LOVE U”这个超级符号解决了这个问题，变成了“I LOVE() 莜”，一下子就把品牌传播的问题解决了，瞬间就变成了时尚的、大牌的、特色的餐饮品牌。
这两个都是很好的logo设计的经典范例。但是华与华也有做的很差的案例。
比如说华与华给三品王的logo，就是一个“碗里装一个三字”，给老娘舅的logo设计就是“一个碗里装个舅字”，这就是很差劲的logo设计，也可以说是超级符号的固有弱势。
华与华的理论解释超级符号为文化原力。实际上就是把公共符号符号化为己用，把具有文化沉淀的符号嫁接、化为品牌的私有符号。
那这有什么不好地方呢？那就是同一个品类，只能化用一个公共符号，毕竟公共符号是有限的，你用了，其他的品牌就没得用了。
比如说三品王用这个“碗+三”logo，那你用“碗+舅”的logo不就是混用了吗？
或者说三品王代表粉类的logo，那其他的粉类的logo是不是就没有更好的logo可用了？这就是超级符号的弱势，用一个少一个。
最后要说的是logo的设计根本原则就是解决品牌中实际存在的问题，每个品牌发展过程中都面临不同的问题，logo的设计也不是一层不变的，所谓的“一战而定、100年的创意”，有点扯淡。
最后总结一下，餐饮品牌的顶层设计，从消费者需求出发、以竞争对手为参照、落地在门店的视觉呈现上，这是一个系统系、连贯性、协同性的工程，想要凭借某一个点破局是不可能的。
