01
经销商，太难了
近日，来自浙江义乌的C女士向快消君反映，她仓库中和其正等达利饮料库存严重，且厂家无人过问，如今生意陷入困境。
据C所言，她从2016年3月开始以分销商的身份和达利合作，主要分销达利饮料，包括和其正、青梅、红绿茶、花生牛奶、粥、优先乳等产品。彼时，为了打消C女士关于产品动销的疑虑，达利相关业务人员写了一个保证书，并承诺如果C女士不再销售达利的产品，会全款退货，退货以现金方式。
不过，此后几年间达利产品的动销情况并不好，C女士也感到库存压力越来越大。甚至，到2019年上半年，还有大批2017年12月出厂的临期货没有卖出去。不得已，C女士把上述货物拉回了总经销仓库，并多次联系厂家相关负责人，但都没有得到相应的回应和处理。
“当初承诺得好好的，但后来的态度就是拖，现在翻脸了。”C女士表示。她所指的“翻脸”，一是当时承诺“全款退货”的业务员，如今不认账了；二是当地负责达利业务的有关负责人和她联系了几次后，不仅长时间“失联”，最后索性把她“拉黑”了。
“走投无路”的C女士，无奈地对快消君说：“我可能是被达利套路了。”
无独有偶，一位黑龙江齐齐哈尔市的达利经销商L先生也找到了快消君，反映由于达利产品动销不利，他放弃了达利的代理权，但厂家并不愿意解决他十几万元的库存问题。
“这批货是一车3800件，这个品类的饮料在当地每个月的销售额在300件左右，当时的城市经理承诺货到后可以和周边的经销商分出去。”L先生表示，如果不是因为达利城市经理彼时的这个承诺，他也不会以整车的形式如此大量地提货。
更令他不能接受的是，这个“分出去”的承诺还没来得及兑现，该城市经理就被调走了。新来的城市经理虽然承认了前任的说法，但表示无能为力，还建议L先生如果要解决库存问题，可以“把货窜出去”。不过，L先生表示，“我们交纳了2万元的抵押金，所以，压根不敢往外窜，特别被动。”
而这批价值十几万元货物的实际动销情况，简而言之就是：乐虎、豆本豆卖不动，连带着把还有点利润的青梅绿茶给“拖垮”了。
“乐虎和豆本豆两个产品，本地消费者第一次尝试以后第二次很大概率不会再买——即使是白送。”L先生表示。不过他也坦言，由于“再来一瓶”活动的支撑，乐虎曾经也有过一段畅销的日子，但随着豆本豆的上市，上述市场费用被逐步蚕食，去年十月份以后，乐虎也陷入了动销不利的境地。
然而，“吃掉”费用的豆本豆，也没得到应有的市场认可度。虽然达利厂家一再“鼓吹”豆本豆的销售额，但产品最终大多都是经销商买单了，市场上流通的很少。L先生表示，在部分市场上，豆本豆一“到”货就开始在大卖场甩卖，刚开始对折，紧接着就三折乃至两折抛售。
“豆本豆整个东北市场都不好，大多数经销商都在亏钱，而且每个月厂家还在强配。现在这个公司都快被豆本豆拖垮了。”L先生表示。
值得注意的是，除了市场认可度的问题，L先生还向快消君透露了豆本豆在当地市场另一个不动销的重要原因：新老产品内耗。
快消君了解到，豆本豆刚出的时候，由于现有产品较多、管理难度较大，达利成立了一个部门专门负责豆本豆的业务。不过，老产品的城市经理和业务人员由于认为豆本豆可能有前景，因此不愿意丢掉这个品项，更对新来的城市经理有所排挤和打压。
在这种“内耗”中，最受伤的就是达利的经销商们。例如，豆本豆的城市经理安排或交代的任务，在老势力的干涉下，往往很难实施下去。甚至，有经销商反馈曾被问及“你是想做老品还是想做豆本豆，你站哪边？”由于害怕影响老品的销售——毕竟在当地卖得最好的还是青梅绿茶，部分经销商把豆本豆压在仓库里不敢买。这种“内耗”，毫无疑问地压制了豆本豆的销售，让本就存在动销难题的豆本豆雪上加霜。
更可怕的是，豆本豆和乐虎卖不动，还间接“捣乱”了青梅绿茶的市场行情。
事实上，青梅绿茶一度是很多达利经销商最后的“利润堡垒”。快消君了解到，即便如此“怨声载道”，很多东北经销商还坚持代理达利的产品，几乎出于两个考量：一是厂家拖欠的费用较多，需要往回补，二是青梅绿茶还存在一定的利润空间。
由于豆本豆和乐虎卖得并不好，很多经销商今年选择不再打款进货，但由于达利的同期政策，这些经销商不给上述两款产品打款导致的这部分亏空就只能用青梅绿茶来补。这就导致了经销商仓库里全是青梅绿茶，积压严重，最后只能相互来回窜货。窜货导致价格大乱，乃至于原本畅销的青梅绿茶如今一箱只剩下一元左右的利润，除去业务员的提成后，经销商反而亏钱了。
“这两年，达利不断地出新品，但是成活率特别低。包括豆本豆和乐虎激醒，以及青梅系列茶等产品，都不太好卖。最大的问题是达利所有的新品都是由经销商买单，整车整车发货。此外，达利每个月还给经销商强配滞销或是不好卖的产品，连返利补的也是上述产品。”L先生表示，由于库存压力越来越大，他无以为继，只有选择放弃经销权，但新的问题接踵而至。
2019年10月，达利在当地找到了新的经销商，并向他承诺会把库存“接回去”。时至今日，虽然城市经理一直在口头答应上述承诺，但始终没有具体行动。达利给出的官方理由是“厂家账上的钱还没对明白”，但L先生表示，厂家此举有拖延意味，仓库里价值十万元的货物已经临期，不能一直这样等待下去。
不得已，他尝试联系了当地厂家销售主管乃至省区销售总监，也曾拨打总部400热线电话，但得到的回复都只是“来回推脱”，没人出面解决问题。更让他担忧的是，“由于多次越级反映问题，问题没得到解决，矛盾反而激化了”。
究其原因，正如达利内部流行一句话，“县官不如现管”，经销商的每一次越级，都让城市经理“生气一次”。或许出于这个原因，虽然每次L先生向上反应以后城市经理都会答应解决，但依旧是一拖再拖。
对于现状，他几乎绝望地表示，“我这边撑不下去了。”
02
新一年，请善待
C女士和L先生的“遭遇”虽然令人同情，但在快消圈也并非新鲜事——事实上，十年前达利就开始这么“压榨”经销商了。彼时，就有经销商抱怨，“达利卖不掉的货，硬压在区域代理的地方，不卖就要收回代理权。”
甚至有观点认为，其上市后表现还不错的业绩，其实多亏了那些停留在经销商仓库或是充斥在渠道里的库存。
诚然，在快消领域、尤其是饮品行业，动销不理想是行业普遍存在的问题，大部分企业包括康师傅、统一、农夫山泉等公司，在各地设立销售公司的主要经营活动就是帮助当地经销商清理库存，由企业统一安排分流长期库存的产品，降低因为过期而造成的损耗。
不过，在达利经销商体系内，经销商的库存必须完全依赖自己消化。全渠道铺货，难免出现动销困境，一旦终端网点退换货，就会造成“卖不掉”的负面形象。产品退回来，达利不管，经销商只能“认栽”。
然而，达利还是一步步做大了，这起码说明，它这套“压榨”经销商的手段在过去是行之有效的。早年间，经销商资源多，大品牌强势，产品利润空间肯定压低，但同时经销商风险也更低，经销商即使不挣钱也需要这个量来分担成本。事实上，别说达利了，曾几何时，“骗完一个、骗下一个”的企业也是随处可见。
换言之，如果所有的经销商都只感觉自己被压榨，同时赚不到钱，只在替达利这个“黄世仁”当“杨白劳”，那，达利肯定早就做不下去了。
不过，就达利目前的体量来说，仍然沿用过去的这套思路来经营就存在一些隐患。现在快消行业的行情已大不一样了，而经销商的队伍也正在快速发生变化。如果一个产品推不好，可能就会影响相当一部分经销商的利益，在信息流动相当发达的今天，或可造成一些“群体性”的事件，给公司的渠道维护造成很大的困扰。
另一方面，达利真正的强势资源并非其品牌力，而是对渠道的掌控力。客观而言，把成本费用压到相当程度，并在很长一段时间内令经销商能够接受并刚好够生存，说明达利对市场对物价把握得很好，这是它渠道能力强的表现之一。
不过，如果不能好好维护渠道，过往的渠道红利就有耗尽的时候。现在消费品的竞争如此激烈，长期压制经销商的利润空间终究不是长久之道。俗话说得好，水能载舟，亦能覆舟——快消君衷心希望，包括达利在内的快消企业们，在新的一年里，能对经销商好一点。
