那些"将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要留住我的组织人员，四年之后，我仍然是一个钢铁大王。"
————美国钢铁大王卡内基
在电影《天下无贼》中，葛优扮演的“黎叔”有一句经典的台词：“21世纪，什么最贵？人才”。对于餐饮业来说人才很重要，如何运用人才更重要。没有能力管理你的人才就容易导致企业的混乱，忙活半天的结果是把老板累个半死，企业却没有做起来。
企业管理的核心是人，管理乱的根源是人心乱，人心乱则行为乱，行为乱则一切混乱。企业老板需要明白的是如何抓住员工的心，在管理上一定要人事分开，让领导管人，让流程管事。只有将员工的知与行，行与果紧密联系起来，才能够令员工变成自己的利器，最终使企业得以持续盈利。
总的来说，管理员工有两种方式，第一种是依靠企业文化，激活人的自觉性、积极性；从心理层面提升员工的核心凝聚力。
星巴克：员工是伙伴，是亲人
中国是星巴克最大的海外市场，据称其平均每天都有3家新门店开业，并招进300名员工。然而，在如雨后春笋般一家家竖立起的星巴克中，员工工作强度大不说，薪水仅有有2500到3000元，店长也不过5000元。但这样的境况并没有让人望而却步，依然有大部分员工乐在其中，甚至星巴克的员工很难被人挖走，这一现象令外人唏嘘不已———莫非咖啡中自有魔法？
“我坚信，每个人都不一样，但每个人都需要归属感。在星巴克，无论是CEO还是底层员工，每个人都被尊重。提醒那些想要成功的企业家，不要向你的雇员展示你懂什么，而是告诉他们，你正时刻关注他们。”星巴克首席执行官舒尔茨的讲话也许是对该情况的最好的回答。
星巴克有着非常温馨的家文化，他们会亲切的称呼自己的员工为伙伴，让员工自己选择想要工作的城市。星巴克会主动提供员工职业通道，让员工在不同的领域或地区感受，学习到多种本领，这样就算员工以后离开星巴克，他的市场价值也是增加的。不仅如此，员工的年假制度与高层年假制度一样，所有的伙伴都有股票奖励，工作时间满一年就可以兑现一半。
星巴克的家文化除了体现在对员工的照顾以外，对员工家属也有着无微不至的关心。他们每年都会举行大型论坛与员工家属面对面交流，很多店经理甚至邀请店里小伙伴父母来做客。同吃同住，一起讲述在星巴克的故事。“星基金”的成立更是为家庭出现意外或变故的员工解决了燃眉之急。
在家的文化熏陶中，公司对待员工像家人一样，伴你成长的同时实现企业和员工的双赢。
管理员工的第二种方式是靠规范制度来制约员工的行为。精益生产有一个很重要的思想原则，员工的事情不是靠领导在管，而是靠制度流程在管。
海底捞：用绩效考核制度提升员工效率
海底捞员工的服务以及办事效率长久以来让人最为津津乐道。其联合创始人施永宏说过，“人力管理体系的搭建，是支撑海底捞走到今天，帮助品牌一步步突围的重要内容之一。
作为餐饮行业的老大哥，海底捞的人力管理体系究竟有何独到之处。除了以人为本，重视员工的理念外，海底捞还研发出一套独有的考核机制，即五色卡考核制度 。
海底捞将自己的经营内容分为五个部分，并分别对应五种颜色的考核卡片：红卡对应服务，黄卡对应出品，白卡对应设备，绿卡对应食品安全，蓝卡对应环境卫生。其中红卡的考核内容包括服务的速度和态度。服务的速度又分为上菜速度、买单速度和出现客人投诉时的处理速度。·
完成考核后公司会再以打分的形式将员工的分数分为A、B、C三个等级，利用等级制度于无形中在员工间形成一种竞争关系，以激发员工求胜心理，令他们在相互竞争中携手向前。同时，绩效将与员工的收入与升迁挂钩，这种利益关联的方式有效地驱动了员工持续的努力与进步。
雕爷牛腩餐厅：即时薪酬及时反馈
薪酬对于员工来说是最直接的激励方式，但薪酬到底该如何发放才能在满足员工需求的前提下为公司带来效益最大化。要知道，没有人会嫌老板给自己的钱多，90%的人认为拿到手里的钱越多越好。钱没给够会导致心理委屈，钱给太多又滋长惰性。如何给钱，就成了餐厅人力管理体系的重中之重。
现在餐厅用人多以90后为主，90后作为反主流的一代，他们更看重即时效应。长期的薪资福利确实可以带来人员的稳定性，但短期的报偿更能够激发员工的积极性 。雕爷牛腩餐厅的GAME法则 则很好地突出了薪酬的短期激励作用。
G：Goal(做任务）明确出品任务规则，员工通过任务获取相应的经验值。
A：Allow（攒经验）不同分工不同区域的员工依靠自己的职位本领累计经验升级。
M：Medal(获勋章）员工根据所升等级授星，星级不同，所获的薪酬和绩效奖励不同。
E：Echo(交流）员工之间定期交流，以“比武”的方式切磋技艺获得实时奖励。
将薪酬用游戏机制的方式安排，不仅符合当下年轻人的娱乐心态，这种及时奖励打怪升级的方式还能让员工的表现得到实时反馈，员工的工作效果自然也会好很多。
西贝：在约束中增强员工组织力
西贝贾国龙在观看体育比赛时曾经思考，“为什么运动员在场上永远那么热情，第一他是在比赛，第二裁判约束他不能犯规。”这种裁判约束制度 给贾国龙带来很深的印象，他开始将这种制度引入到西贝的管理赛场上。
西贝每家门店都会分配一个裁判员。通过为期8天的课堂培训，裁判员持证上岗，不仅要考察门店的经营情况与卫生服务，还要跟顾客互动，收集反馈意见。裁判员不是固定的，人人都有机会，任何一个员工既是裁判员又是运动员。这种双向机制极大地提升了员工的专业性，当员工从裁判员做回运动员时会更加明白如何做好自己的工作。
约束更能带来效率 。试想一下，当我们在省道上开车时由于时刻都会出现人或车干扰自己，因此不能开太快。但在高速路上时，速度，方向都有规定，不能随意调头，不能随意停车。过多的规定减少了司机开车的随意性，但却大大提高了开车的速度。高速公路用约束换来了效率。
同样，西贝也利用这种“裁判约束制”帮助西贝一年新增店面63家，实现了快速扩张的同时，保证了西贝的服务、质量、环境等一些重要指标始终稳定在较好的水平。
对于小企业来说，因为人少，事少，可以一竿子插到低，两手一起抓。但对于大企业来说，人事分开很重要，最有效率的办事方法，当事人最知道。不要过多地纠结应该让员工如何做事，要把重点放在管人上，明白如何用自己的企业文化熏陶人，用合理的管理制度约束人。毕竟，过多的人员流动不利于企业发展自己的核心大将。
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