2023年5月羽生智造受邀美团餐饮数字化营销峰会【深圳站】，会上其中一个环节美团广州城市负责人赵倩芸分享了组织力建设的一张“微笑图”，阐述了餐饮门店数量的经营效率和组织力发展的相关性观点，分享了企业在组织力重点发展的几个阶段及瓶颈。
第一阶段：一家店时候很融洽，夫妻和亲戚每天都在店里管好一家店难度没那么大。
第二阶段：一家企业2-6家门店时候，经营效率开始下滑但规模效应在增加
第三阶段：一家有规模的企业（中餐8-12，快餐40-60家）经营效率和组织能力出现了巨大的挑战。
赵倩芸提到如果这个时候企业的长线经营还没做好，又要找副线来经营，是否能实现他期初的规划，需要画一个很大问号。而遇到这种情况的品牌在深圳这样的超一线城市已经占到26%，但如果我们能集中火力重点加强组织能力的建设，突破第四阶段百家规模瓶颈指日可待。
羽生智造借此次大会主题陆续推出在组织力改革期品牌案例，一起看看在经营效率和组织能力的建设上品牌方如何找到适合自己的组织建设方法。
大连喜家德水饺餐饮管理有限公司（以下简称：喜家德）创立于2002年的，历经几番波折，从鹤岗开遍全国，如今已进驻全国 45 个城市，拥有700 家直营店和14000名员工，并拥有独立的“饺子人才发展中心”。作为饺子界的“鼎泰丰”，喜家德只售卖5款水饺，却能做到年销售额超过30亿，不仅成为消费者喜爱的品牌，也成为餐饮行业的标杆企业。那么，喜家德究竟是如何一步步走到今天的呢？
（一）喜家德股改前核心问题---公司薪酬体系的问题
1. 薪酬结构不合理
喜家德公司过去采用的公司的薪酬体系，不区别中高层，都采用的是结构化工资，其主要的组成部分有：基本工资、绩效奖金、各类津贴以及工龄工资。喜家德公司的员工无论是生产岗位、店长以及其他服务型岗位、管理类岗位都采用统一的薪酬结构是完全不符合现代餐饮企业的科学薪酬体系的。这种薪酬结构十分容易造成员工的消极情绪，影响员工的工作积极性和主动性，一方面不利于公司合理分配人工成本；另一方面也不利于公司员工的稳定性。
2. 薪酬制度不健全
尽管喜家德水饺过去有针对薪酬的专项制度，但是从制度内容上看，仍然是照搬其他餐饮企业的薪酬制度体系，并未根据自身情况制定更加合理的薪酬管理制度，其造成的后果就是造成了薪酬管理的粗放型和无效性。一方面薪酬制度不健全会影响员工的职业路径发展以及工资的浮动，使得员工无法了解薪酬变化的依据，从而使公司的人事管理工作缺乏严肃性，使得员工对于自身的工作情况产生困惑，更对自身的工作标准没有一个准确和直观的认识。
3. 薪酬反馈机制未建立
过去喜家德公司在薪酬战略管理上还停留在自上而下管理阶段，由人事部门与战略部门搭建起管理体系，并依照此体系执行。但是并没有自下而上的听取员工的真实意见和薪酬需求，因此，喜家德公司的薪酬战略机制是否适合自身企业的员工，以及薪酬战略实施的效果如何，没有得到真实的反馈，并没有进行动态化的完善，这就造成了薪酬体系的建设偏离了提高企业竞争力的初衷，反而可能造成掣肘公司健康有序发展的后果。
（图片来源：喜家德官网）
（二）喜家德组织结构变革
目前喜家德单店的组织形式为有限合伙企业。合伙份额分为8%和20%两种，喜家德根据个人申请意向以及的考核结果确定申请人在单店的合伙份额
l “8%”:如果申请人能在区域考核过程中9个月以内取得店长证，则可以在喜家德新开单店中投资取得8%的份额，并通过分红获取收益；执行事务合伙人可以在合伙协议中约定执行事务报酬以及提取方式；
l “20%” :如果申请能在区域考核过程中6个月以内取得店长证，且具备自行选址能力，则申请人可以在喜家德新开单店中投资取得20%的份额，拥有20%份额的合伙人只能通过分红获取收益。
l 若未能在规定的时间内取得店长证，则表示未通过区域考核，不符合合作资质，将终止合作。
企业股改核心“358模式”：
定义：本着赛马原则，每月评比业绩突出的优秀管理人才，给与享受3%、5%量化股份（干股），或享受5%、8%等资金入股资格，并获得相应分红奖金的奖励机制。
分红资格：
2%、3%、5%量化股份（干股），获得者必须是具备小区域电子证书、店长电子证书和助理电子证书的管理组。
员工一旦离职不享有量化股份，其享受5%、8%等资金入股员工，喜家德以折旧金额给与回购，及失去分红资格，不再参与分红
员工正常离职60天内，经批准重新入职，相关资格给与保留，否则需重新考取证书
分红区域划分(四类)
一类城市（省会级及省会以上城市）：大庆、大连、青岛、北京、哈尔滨等
二类城市（非省会直营合作城市）：鹤岗、佳木斯、丹东、烟台、盘锦、唐山等
三类城市（加盟店多的城市）：牡丹江、绥化、齐齐哈尔、鸡西、邯郸、保定等
四类城市（加盟店少城市）：海拉尔、巨野、阿城、尚志、本溪、辽源、菏泽等
城市类别分档
老店标准：以半年中日营业额平均值为基数，每类城市中店面再划分不同档，每档30-40家店
划分按半年日均营业额排序，每半年调整一次。
新店标准：以前两个月日均的平均值计算
评比办法
3%量化股份（干股）分红办法
分红等级的测算。按区域分类中每档进行单店三个自然月月销售环比增长平均值排名，分红等级下表
（来自喜家德官网）
分红综合系数的测算。方法如下表：
检查项以80分为界，超过或等于80分按80分计算，低于80分按占比90%计算。
每年以五月的数据为全年人均贡献计算参考值，计算出50%和70%的人员达标值作为人均贡献达标参考值。每年12月分为淡、平、旺三个类别，划分原则有饺子的月份为旺季，虽有节日但营业额不明显的为平季，特殊月份和无明显节日的月份为淡季。
此标准将根据产品价格和品类随时进行调整，每年1月-3月按照人均销售的低标准进行系数计算，其他月份均按照高标准执行。
享受358分红的区域经理（小区域经理），如监查店面分数不达80分，按358相关制度执行；如监察店面触碰红线问题，当月该店358分红系数为0.5（摘自监察奖惩机制）。
小区域经理管辖的店面，若监查店面平均分数80分以下，若管理的店面有测试股，测试股将为管理股。
奖励标准及奖金分配。
店面在等级表范围内具备分红资格的管理组，最高可获得4%量化股份（干股）分红，若计算后城市店面数量不是整数，则四舍五入。
1%的奖金折算后平均发放给助理，若仅有1名助理，按分红资金50%发放，若达到或超过两名以上，按具备资格的人数平均发放，按照区域登记分红表总比例去掉1%剩下的奖金发给店长。
获奖店面若有管理组进行交接，则两人按照管理天数比例共同分得量化股份（干股）分红奖金。
5%量化股份、资金入股分红办法
一家店半年3次（或一年内6次）以上A和A+级量化股份（干股）分红，优秀店长填写《一拖二大店长申请表》可称为一拖二大店长。
在本区域排名第一，并有接班人（没有接班人的顺延）的店长，新店出现，按入股资格排序，可接第二家新店。接管新店期间所管理的两家店面均排名前70%，第一家店即老店可得小区域管理股（干股）分红，若大店长想入股，需要填写《入股申请表》。半年内（即接管第二家店时间算起）两家店分别店获得3次以上A和A+级量化股份（干股）分红可进入测试期，测试期期间通过同类型城市排名，所管理的两家店面均排名前70%的，当月可得第一家店的小区域管理股（干股）分红资格，第二家店测试股5%的（干股）分红；测试期间所管理的两家店若第一家店单月为C,当月第二家店测试股5%的（干股）降为2%管理股。半年内（即进入测试阶段时间算起）两家店分别获得3次以上A和A+级量化股份（干股）分红，具备了正式成为合伙人资格，填写《测试期5%转为正式入股申请表》以现金补齐第二家店股资，每月按比例分红。测试期管辖的新店，自开业日起一年内无法达到入股资格，则不再有补入股机会。如果该店长同时做到储备一组新店人员（1名储备店长，1名2级以上面案），经总部审核后，可以晋升为小区域经理，并有机会管理第三家新店，新店入股最高达5%。
若优秀店长一拖二的店面是两家已开一年以上店面，两家店可以想有小区域管理股（干股）分红资格，若两家店有店面店长岗位缺编，优秀店长享有所管辖店面固定一家店店长股（干股）分红，第二家店获得小区域管理股（干股）分红，直至有店长取消得奖资格。
小区域经理管理3家店（包括3家）以上，管理的店面半年内分别获得3次以上A和A+级量化股份（干股）分红或一年内分别获得6次以上A和A+级量化股份（干股）分红，填写《入股申请表》接管新店并直接进入测试期。新店半年内获得 3 次以上 A 和 A ＋级量化股份（干股）分红或一年内获得 6 次以上 A 和 A ＋级量化股份（干股）分红，具备了正式成为合伙人资格，填写 《 测试期 5 ％转为正式入股申请表 》 以现金补齐第二家店股资，每月按比例分红。小区域经理管辖的店面，若监察店面平均分数 80 分以下，若管理的店面有测试股，测试股降为管理股。测试期管辖的新店，自开业日起一年内无法达到入股资格，则不再有补入股机会。小区域经理，所管辖的店面区域排名不在区域后 30 % ，若要储备出新店人员（ 1 名储备店长， 1 名 2 级以上面案），总部审核后，将有机会持续开新店，入股单店最高达 5 ％。
取得入股资格后的测试期小区域经理，补入 5 ％投资股份时，财务协助计算开业至入股总利润按照 5 ％比例计算，总分红减去已经取得的干股分红奖金，剩余部分再分配给该入股合伙投资人。
资金入股 5 ％后将取消该店的管理量化（干股）资格，其他所管辖的店面根据结果导向依然具有管理量化（干股）资格。
小区域在大区域支持下，独立去新城市发展，开店提升 8 ％。当管理 5 个店的小区域经理（管理的每个店都持有 5 ％股份） , 接管第六个店时起，可入股第六个店的 8 ％股份。
如果开发新区域，小区域独立选址，独立备人，入股份额提升至 20 % ，晋升为区域经理，同时薪资结算方式全部变为股份分红。
符合入股新店条件后，至多有两次放弃入股机会，第三次不入股，则视为放弃合伙人资格。
小区域经理所管辖的店面中没有入股的店面，可参与管理量化股份的评选，若店面管理组三五八评比中获得A+和A，则有资格获得2%量化股份，获得B，则有资格获得1%量化股，奖金计算仍然使用店面的分红综合系数进行折算。小区域经理管理三家店（包含于三家）以上，取消所有店面店长分红资格，可得到所管辖店面的管理股分红资格。
管理 6 家店面以上或已经具备 8 ％入股店面资格，取消量化股份，累计入股至 20 % ，取消带店费。改为：累计入股至 20 % ，取消带店费；累计入股至 25 % ，取消量化股份。
所有跨区域的区域经理都必须有接班人的前提下才可以去新区域，按 8 ％股份继续增持，当区域经理独立建立新区域独立选址时将增持至 20 ％股份，大区域经理自己带队出去发展不存在股份奖励。
大区域自己带队出去不存在股份奖励。对于跨区域出去发展，能独立承担大区域职责的小区域经理给直接上级奖励股份。对于能力不够优秀，为了帮助伙伴发展，出来发展的，不需要给奖励股份。
管理 100 家店（或持股 100 家店）的区域经理，原 20 ％股份持有形式在开设第 101 家新店时可增持至 37 ％股份，并开始按比例承担员工的 358 量化股份（干股）分红奖金。
（图片来源：喜家德官网）
喜家德发展初期特别在百家门店时并不着急大张旗鼓的扩张，要求自己做好组织力建设的内功，企业的产品定位也在与时俱进进行调整。每个阶段喜家德都有清晰的经营定位，例如初期对比同类企业进行差异化经营， 等占有一定市场份额并获得消费者认可后， 再制定规则。在没有占领同类行业较大市场份额时，喜家德始终以 “争做现包现煮水饺专家及领导者” 为发展方向，突出自己产品特色的同时，又与当时的水饺餐饮巨头—大娘水饺进行区分。当门店数量突破300 多家门店之后才将品类定位为水饺。
作者：羽生智造边江
