品牌想要扩大规模，加盟无疑是更快速的办法。然而加盟店“开店易”的另一面是“运营难”。
一位餐饮老板形容：“100家直营店，决策是快速有效的，因为是一个老板。100家加盟店，代表100个老板，决策就变成最大成本”。
因此，如何在最开始设定“游戏规则”，成为餐饮老板选择加盟模式时首要考虑的问题。
入局条件
基于品牌方自身情况而定
麦、肯、德的连锁加盟实质在于：它把产品制造过程、服务过程变成一个商业模式，然后把这个商业模式和它的品牌授权给加盟商。其成功的关键部分在于：培训。
据一位餐饮老板透露，前几年他曾花10万元买到必胜客的门店管理手册，用A4纸打出来有1.3米那么高，可想而知其全部的系统手册的庞大，以及同属百胜集团的肯德基系统力之强大。
原则上如此，但品牌方设置入局条件仍跟品牌自身情况有关：一是，品牌对加盟商的影响力；二是，品牌方自身的目标设定。
前几日曾报道到天津的新锐品牌犟骨头的加盟条件是，要“笨人”不要牛人，很容易理解。但北京知名的井格重庆火锅则在专注直营10年后，开出了可能是业内最高的加盟条件：加盟商必须是餐饮连锁经营者，有5～8家店为最佳。
据了解，井格之所以开出这么高的加盟条件，是出于其“十年百城千店”的战略目标。为了在“存量高、阵亡率高”的火锅领域提高加盟商存活率，解决“开100家店，要让100个老板做决策”的“运营难”问题，井格的做法是，让每个老板开20家店，于是100家店的决策成本就降低到让5个老板做决策。
而井格之所以敢开出这么高的条件，则完全得益于其深耕北京10年积攒的品牌势能。
规则设计
规模发展的底线是要规避风险
品牌方和加盟商的关系常常是一部“剪不断理还乱”的血泪斗争史，而其核心就在于双方的责权问题。
以时下流行的合约式控股模式（公司出让一部分股权，对加盟店“直营化”）为例，既可以达到快速开店、增加品牌势能的目的，又能够实现对店面的控股，貌似是一种完美的经营模式，但却“暗藏杀机”。
黄记煌曾是这个玩法的推行者，对此“杀机”深有洞察。其创始人黄耕认为：“在合约式控股的模式下，门店是非法人的负责人制，意味着出现牵涉到法律的问题时，公司需要担负责任，未来公司走资本化运作时，这存在很大的危险”。
当企业做到一定规模时，最需要做的事情是将危险排除，不是必须要走多快，而是规避风险。
井格亦强调：“我们首先要做的，不是做大做强，而是做久。”因此，井格在开始即明确：如果加盟商出现食品安全问题、门店工资拖欠问题、供应商拖欠问题等，总部有资格单方面让加盟商出局。
再比如，城市代理模式是比较常见的加盟体系设置，是自“总部——区域代理——加盟商”自上而下的层级分布。看似比较稳定，同样“杀机四伏”。
第一佳大鸡排曾被这一玩法反噬。在其品牌初期，温州的城市代理曾在其区域内无节制放加盟店，导致几个加盟店同街而处，加盟商苦不堪言，并由此爆发了90多家加盟商联合倒逼总部罢免其代理人资质的极端局面。第一佳也因此重新梳理区域代理条款。
井格则选择自下而上的玩法——在每个城市挑选1～2个加盟商，扶持他们在一个区域内多开店。加盟商可以加盟多家店，但并没有“城市代理”的权力，总部是唯一的加盟出口。
“前期的开店速度会非常慢，去年一年只开了12家加盟店。等加盟店成功落地之后，随着整个系统的不断完善，会加快加盟商的开店速度。”
在井格的设计体系里，当加盟商在一个区域里开到一定数量的门店之后，总部会与其合作成立分公司，以股份制公司进行管理和运营。
井格的分公司设计可能与黄记煌后来推行的“有限合伙制”有异曲同工之妙：总部作为有限合伙人，牺牲其在合伙企业中的管理权，承担有限责任，在合伙企业发生不规范的问题、食品安全问题等时，总部不需要承担任何责任。
连锁玩法
加盟店和直营店用一套标准
就像一样的儿子不能区别对待一样，一个品牌的加盟店和直营店也不应该区别对待。
井格一直强调，公司严格禁止使用“我们”或“他们”，“加盟店和直营店用的是同一套标准，都是井格的。”
在直营连锁时期，井格用了3年时间制定了详尽的企业标准化体系，不仅包括产品标准化和运营标准化等连锁经营的基础竞争力，还创新性地提出了营销标准化，让门店营销有法可依，并且从人力标准化维度实现企业文化落地。
因此在发展加盟时，其成熟的标准化体系可以直接发挥作用。
除此之外，加盟店和直营店一样，每周参加远程视频会议，并通过微信公众号进行网络授课。甚至井格还为所有的加盟商建了群。
井格认为，在互联网高度发达的今天，加盟连锁的运营完全可以变得高效、透明。
