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把员工离职率降到0,来“取经”这家店的管理3步法

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-02-25  来源:掌柜攻略

员工不是管出来的,是理出来的。

回想起半年前每个月的 15 号,马莲说犹如一场噩梦,因为每到这一天,她总会收到同样的消息:离职、离职、离职。

因为跟深圳总部隔着很远,Lady7  武汉店无论在人员管理、培训还是制度落地方面都有存在断层,尤其从 2017 年 3 月份开始,15 天工资不要走人的、25 天工资不要走人的,后厨集体离职的,几乎在人员方面遇到最棘手的问题,这家店几乎全遇到了,并且是接连发生。每天都在留人、找人、补人,生意还怎么做?公司还怎么发展?这让总部很焦躁。

2017 年 6 月份,马莲被总部派去了武汉店,走时领导给她甩下一句话:如果这家店改不好,你也别回来了。带着几个深圳的小伙伴,一个 90 后的店长,就这样开始了自己的“救火支援”。

可真实情况比她想象的还要严重一百倍。武汉店的小伙伴跟深圳完全不同,见人冷着脸,不愿开口说话,每个人都散发着拒人于千里之外的气息,作为一个“外人”,她感觉连融入都很难,更别提什么改变了——他们并不想听令于这名陌生的 90 后。

不过也就是这股 90 后的“不服气”让她撑了下来。不服气被孤立,不服气特立独行,不服气无能为力。越是困难,她越想试试,自己究竟能为这家店带来多大改变。也正是这时,她记起深圳之前领导的另外一句话——“先人后事”。无论要做什么,从人开始。

在对小伙伴平日的观察中,马莲还真发现了蛛丝马迹。员工经常性下夜班后不睡觉,第二天打不起精神,这让她觉得不对劲。

勺子课堂的陈坤龙老师说,员工离职的原因无非有三点:排班不合理、福利待遇不够好、与上级关系不融洽 。这不仅完全印证了 Lady7 武汉店的现状,也让马莲把员工离职的来龙去脉想的更透,排班不合理不仅会影响员工的工作状态,还会直接影响跟上下级的关系,真是一颗老鼠屎坏了一锅汤。

在 Lady7 其他门店,正餐早午晚班次分配应该是,1:1:2 ,虽然晚上 9 点之后客人不多,但收拾东西、准备第二天要用的东西却也很费人力,但武汉店却只给晚班安排的最少。仅仅因为人员分配不合理这一个问题,连续性加班、工作任务量大的问题就很影响情绪了,更让员工接受不了的是,自己好不容易把活干完了,最后的辛苦却没被统计上,店长不仅会完全忽略掉自己的劳动成果,排班表的安排也只有他一个人说了算,“存在感”?不存在的。

再回过头看,员工下夜班后为啥总熬夜?因为他们对第二天的工作没信心,既然得不到肯定,干脆就不付出。勺子课堂陈坤龙老师在《超级店长提升营——教练与辅导课》中提到:要管事理人,但武汉店犯得最大的毛病就是搞反了。 人都还没有理顺,就忙着安排员工做一大堆不愿意做的事,员工的反抗心态就会出现。

“管事理人、先人后事”,其实这两个观点无非都在传递同一个信息,把员工当人看。如果能把这个当成先决条件,那么安在任何事情上,都能充满人情味儿,比如那张非常流程化的排班表。

让员工愿意在店里留下来,她做了这样几件事:

改善工作流程和制度    

1、均匀分配上班时间,保证合理工时。

2、所有排班表必须经审核后贴出,保证灵活性和员工话语权。

3、员工排班表必须登记,专门设定排班岗位,提前一个月统计好下个月的排班、休息情况,并对上个月的排班做好统计。保证员工劳动成果得到尊重,也保证休息日。

4、把预估营业额、预估工时写进排班表里。保证员工每天清晰自己的目标,也保证店长对目标任务的一目了然。

新制定的排班表已经把营业额写在里面(点击看大图)    

很多时候,公平并不绝对存在,但如果你愿意为员工制造一点点公平,他们便愿意为你回馈更多。

可只有公平就能留住员工吗?它或许只能解决不反感的问题,还达不到所谓的“士气”。或许提高士气,还需要精确到每个人。对这块,马莲做了个特别有趣的人物设定,团队里面的成员性格跟《西游记》里面的师徒四人不是很像吗?有人能力好,有人态度好,有人人缘好。如果能针对不同性格的人去分配和安排岗位,是不是能让他们的目标感更强?于是在人员安排上,她又进了一步。

你的团队是否也有这四种性格?    

让不同性格、不同能力的人分工合作    

1、不合适既定岗位的员工进行调岗;

2、对不同岗位进行更细致的工作划分;

职责更明确    

3、做好人员搭配。比如新老员工搭配、男女搭配、老少搭配等。

4、建立小组 pk 制。

把合适的人放到合适的岗位上,既是让每个人清晰自己的目标,在足够专业的前提下发挥到更优。同时,也是减轻店长负担,店长可以从全权负责的角色转变为协作者,可以做更有价值的事情,保证门店的高效运作。

有了合理的排班、合适的岗位,让员工能够踏实干活就只剩下最重要的一点:永远让他有学不完的东西,即更专业的职业技能、更丰富的知识、更积极的处事方式,这样员工才会不被小恩小惠迷惑,才会对企业保持“踮踮脚”的仰望。而想要实现这点,唯有比员工永远更快一步。但之前,Lady7 武汉店的员工却对马莲说:“从没培训过”。

让他学到更多

在员工发展方面,马莲主要做了两件事:

  • 固定的培 训 与 训练  。像深圳店一样,这家店也开始了每个月固定两次的培训,必要时还会现场实操。总部还特意安排了神秘顾客不定期暗访,以检测门店的出品标准和服务标准。

  • 充分授 权  。让员得到更多的锻炼机会和学习机会,比如放手让一线员工自己处理客诉,让他们每天在群内发放福利。把这些以前主管攥在手里的事情传递下去,但要从“授权不授责”开始。

为了保证培训的落地效果,马莲从这家店选了一个更能胜任工作的新店长,以此让标准化延续。我问马莲,现在每个月还会“做噩梦”吗?她笑笑说不会了,从 7 月份到现在接近半年的时间,店里人员数几乎无变动,整个店的气场也活跃多了。关键是,营业额也随着员工状态的调整而不断往上涨,她可以安心向总部交差了。

美国心理学家艾伯特·赫拉别恩说:信息交流的效果= 7% 的语言+ 38% 的语调语速+ 55% 的表情和动作。有时候,一件事情的成败与否,或许跟内容本身关系也没那么大,尤其对人,它的学问,还在于沟通里面的“沟”字上。

 
 
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