当各大企业都在追求标准作业程序（SOP），将所有作业按照步骤执行、避免失误，这家餐饮集团却尝试反其道而行：逐步舍弃SOP。
题图：贰楼董事长黄宝世（左）从美式管理出身，2年前改革增加员工弹性，反激盪出美式结合中式的创意料理。(杨文财摄)
它是本土最大美式餐饮集团「贰楼」。随着传统美式餐饮业的光环逐渐式微，来自美国、美式餐饮连锁龙头星期五餐厅（TGI Fridays）至今登台27年，也面临成长瓶颈等难题。
贰楼却11年来，在全台展店11家，去年营收达6亿5千万元，直逼星期五餐厅的8亿元。
但这一路，歷经惨痛的摸索经验。
贰楼餐饮集团董事长黄宝世，仅38岁，年轻时曾在麦当劳、星期五餐厅等美式服务业工作超过10年，身受美式管理文化影响。
麦当劳就是餐饮业SOP的始祖，所有步骤和细节都清楚规画，就连上工前如何洗手20秒，都有规定。星期五餐厅，更是以独创的两百个经营理论，成为全球900家分店必须遵循的「圣经」。
这让他27岁创立贰楼，包含人员配置、餐点设计和服务，都复制美式管理文化，同时压低客单价、抢平价市场，在当时专注中高价位的美式餐饮业杀出血路，开店不到一年就回本。
4年前，主管大订SOP
人事成本增加，营收却停滞
然而，4年前的一场营运交接，让黄宝世思索：专注SOP制定，恐怕不再是餐饮业的万灵丹。
当时，眼见公司规模越来越大，台北城市科技大学肄业的黄宝世，决定攻读政治大学的EMBA，公司交由旗下主管接手。「我（棒子）暂时交出去，他们（主管）却在各方面都制定SOP，只要有人一犯错，就制定标准作业程序，结果大家都变成机器人，公司完全走样……。」他皱着眉说。
有天他巡店，发现服务生面临庞大的订位和现场候位人数，为减少犯错机率，全都依照原有顺序带位，让客人无法获得客制化服务，抱怨连连。「那时很多人看到店内明明有空位，却不能入座，还以为我们在搞飢饿行销！」
当时总公司将工作内容细分并置入SOP，大量招聘人力，人事成本增加10%，营收却没起色，获利将近腰斩；同时，SOP造成员工专注眼前工作，团队合作变差，出一道菜得耗费50分钟，「我看过许多案例，当公司置入SOP，餐厅就容易失去品牌魅力了。」黄宝世说。
改革：留大目标删细项
引来离职潮及大量沟通成本
为此，他召开主管会议。点出问题在所有员工都服膺制度，却没有退一步思考源头，于是他拆分SOP内容，将大方向目标留下，由不同专案经理负责，执行面的步骤全部舍弃，例如「下雨天要怎么递纸巾给客人？」就是不必要的SOP流程，「就两件事：告诉我为何要做？什么时候完成？其他由各经理把关，只要定期匯报即可。」黄宝世说。
整顿期间，不少员工无所适从，也有人不适应而离开，公司换血人数达10%，还包含3名高阶主管，引发信任危机。「只能一直沟通、写信，」并重新招聘员工、亲自面试，「那年光是换人和找人，营业额就损失1000多万元，很痛苦。」他回忆。
不走SOP，就得付出大量沟通成本，但他认为，这是创新的开始。
例如產品研发，相较过去直接复制美国模式，贰楼每年订定蔬食或麵食等菜色研发主题，每一个专案，都成立线上群组来讨论，员工可随时抛出点子，让员工能参与生產流程，增添认同。但过程中，抓紧两原则，避免失焦或拉长工时：一盘菜色定价要控制在300元，下班后员工不回覆讯息。
至今，贰楼的美式餐点结合台湾食材，包含苦瓜咸蛋义大利麵、麻婆豆腐牛肉麵等，都来自员工创意，成为该集团的特色。
代价：弹性大，容错也得大
董座亲电检讨，再错才罚
在服务面，不制定细部做法，而是藉由服务故事来分享精神。每年，贰楼总公司搜集各分店上百则故事，由员工上台分享，至今已累积50篇的经典案例。
弹性空间变大，贰楼也付出代价：必须给员工犯错机会。
由于没有SOP，店经理得自己拿捏管理尺度，但许多人平均年龄不到30岁，管理时的细腻度不足，「在管理上不是太过乡愿、就是太过激烈。」黄宝世说。
对此，黄宝世选择亲力亲为，时常回覆电话到半夜。「如果员工犯一个错误，我会至少花半小时跟他讨论，问他：『如果再来一次，你会怎么做？』」他说，至少会给予1到2次的机会，才会进入惩处程序。
「这是人治和法治的两难。」今年35岁、贰楼总经理刘翼儒坦言，没有SOP，必须要以各种方式补足，为的是让员工能有成就感、头脑更灵活，「这得一直找平衡点。」
贰楼尝试一条没人敢走的路，黄宝世说，舍弃SOP后，获利翻倍成长，「现正慢慢度过那个痛苦时段，我们都还很年轻，只能一起摸索前进。」
