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深度解析:7-Eleven如何破局“杂货店不值钱”并高效运转?

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-09-06
核心提示:创新的企业为什么成功?一定是经历过几次“价值信念”的飞跃。成熟的市场里企业拼差异化优势,拼成本优势。但是对于一个没有固定形态的新市场,企业拼的是认知。7-Eleven 是日本消费升级过程中本土化的新物种,我更好奇的是他是怎么发现了一个新市场?解决了用户什么问题?给用户提供了什么价值?
   创新的企业为什么成功?一定是经历过几次“价值信念”的飞跃。成熟的市场里企业拼差异化优势,拼成本优势。但是对于一个没有固定形态的新市场,企业拼的是认知。7-Eleven 是日本消费升级过程中本土化的新物种,我更好奇的是他是怎么发现了一个新市场?解决了用户什么问题?给用户提供了什么价值?
 
  在研究 7-Eleven 的价值引擎的时候,我发现: 7-Eleven 对“便利性”的认知是远超过消费者,远超过市场,远超过他同时代的所有人的。
 
  我曾经困惑“无人结账”是增加便利性么?但是看完现 7-Eleven对于“便利性”的理解后,我发现这种无人技术对于商家的价值远高于消费者。加快商家效率,是“便利性”很浅层次的认知。那 7-Eleven 的“价值信念”的飞跃是什么呢?
 
  1
 
  “便利的价值”只来自于即时性
 
  我们在五年前研究7-11就做出了定义,从一开始就用研究驱动判断这是一家日本消费社会的基础设施,而不是一家杂货店,是日本生活的基础设施。基础设施就值钱,杂货店就不值钱。
 
  ——盛景嘉成母基金创始合伙人彭志强
 
  为什么 7-Eleven 不是一个简单的杂货店,而是社会的基础设施呢?首先,我们看下 7-Eleven 的用户使用场景。
 
  57.9%的用户到店时长平均1-5分钟,基本上90%的用户到店时长都控制在10分钟之内;
 
  65.0%的到店情境是工作间歇或者移动途中。
 
  7-Eleven 成立于20世纪60年代后期,那时候,大型超市迎来了繁荣期。经历了经济高速增长之后,消费者的消费需求迅速高涨,卖方市场正式来临。在这种条件下,7-Eleven 完成了“大型商店和中小型零售店共荣共存”这个看起来不可能的目标,创建了一种全新的业态。
 
  凭什么呢?因为他创造了一种具有“即时性”价值的商品,从而创造一种业态。
 
  经济学中有一条颠扑不破的定理:一旦某样事物变得无处不在,那么它的经济地位就会突然反转。在电力照明还是罕见的新事物的时候,只有穷人才会使用蜡烛。此后电力变得唾手可得,而且几乎免费的时候,人们的喜好快速反转,烛光晚餐反而成了奢侈的标志”。
 
  KK在《必然》里面提到这条真理已经发生在我们的现实生活。在商品大爆炸消费饱和的时代,商品成为了无处不在东西,它的经济地位突然反转。商品变得廉价后,如何获得利润呢?KK在《必然》里把提供了一种方法——给商品增加原生性价值。
 
  “原生价值必须在交易时产生的特性和品质,人们无法复制、克隆、存储具有原生性的事物,也无法仿制和伪造原生性。原生性因实际进行的特定交易而生,独一无二”
 
  “即时性”是原生性价值的一种。
 
  比如:你会花钱看首映礼,你花钱购买的不是电影,而是即时性的电影。
 
  比如:你花钱买VIP提前看8集,你花钱买的不是电视剧,而是即时性的热点。
 
  比如:iOS 12系统极度不稳定,但是我还是熬夜下载,虽然一周崩溃8回,即时性的无形价值填补了功能上的缺陷。
 
  7-Eleven 则是给产品增加了“即时性”的原生价值。正因为这种即时性,构成了7-Eleven和大型超市在用户心中的定位是完全不同的。这种业态,让那些在大型超市可以买到的商品,因为“即时性”,而成为独一无二的。
 
  如果创建一种新业态是一种赌博,那么看到了“即时性”的巨大价值就是7-Eleven测算出的胜率。纵然业态纷纷扰扰看不清,但价值是明明晃晃昭然若揭的规律。
 
  小结:7-Eleven 完成即时性的策略首先是密集选址策略,在一定区域内,提高消费者的认知度,和购买便利性。其次是时间的便利性,首创便利店24H营业,在初期消费者心中创建“还在营业太好了”的认知。
 
  2
 
  “便利的场景”具有穿透力
 
  如果门店只是单纯地售卖产品,而不能为顾客的生活提供必要的服务,那么即使具备地理位置的优势,也称不上一个便利的店。
 
  —— 铃木敏文
 
  不只是卖商品,7-Eleven 是一家生活服务的店。7-Eleven 提供鲜食、ATM机、打印、票务、费用代缴等服务。
 
  这种“零售+X”的模式,也成为了我国各种新零售的模板。为什么便利店要+X?这里说下 7-Eleven 在店内增加了ATM机后发生了两个有趣的现象。
 
  首先,用户在便利店对于ATM的宽容程度高于银行,满意度也远高于银行。虽然很多店内排队取钱,但是很少有人投诉。可是在银行内,用户对于排队就会很烦躁。
 
  原理:满意度= 感知价值 – 用户期望
 
  顾客是否满意,取决于这个产品可以感知的产品绩效与顾客的期望之间的差值。以ATM机来说:感知到的产品绩效,无论在银行还是在便利店都差不多,都是我付出了插卡的行动,得到了200元钱。
 
  而用户的期望,在银行和便利店完全不同。期望来自于顾客过去的购买经验、朋友、伙伴等等的信息和许诺。用户对于银行可以取钱的期望是100分,对于便利店可以取钱的期望是30分。
 
  所以可以算出,便利店的满意度远高于其他。如果产品感知的绩效无法达到,那就降低期望。给买家意外,是一种降低期望的方式。比如:名创优品,我因为价格低买一个靠枕,降低了期望。回家一用,感觉没有很劣质啊。在这个case中,因为价格低所以我降低了期望,但是得到了正常水平的感知价值,导致我的整体满意度提高。
 
  7-Eleven 另一个有趣的现象,大多数利用ATM取钱的顾客,都会顺便再店内消费。
 
  原理:交叉销售。比如说:某客户在你这儿购买一款游戏机,你可以销售充电器或者电池给他。
 
  什么样的产品可以交叉销售呢?
 
  1、互补性产品:两种产品没有竞争性,具有补充性质。可以是使用场景互补,性质互补等等等。比如:我购买了一袋薯片,我会顺便购买一个可口可乐,防止噎到。比如:超市的熟食区会摆放啤酒,因为看球的时候,爷们儿要有吃有喝。
 
  2、同品牌产品:同一品牌的不同种类产品,比如:我想吃夏威夷果,去了三只松鼠旗舰店。夏威夷果是缓解我的嘴巴寂寞,然后我发现了开心果,买两个可以让我更不寂寞。
 
  3、配件产品:即这个产品的关联的配件,比如:用户买剃须刀时,推荐购买刀片(剃须刀这个例子我已经举了800遍了,请剃须刀同学忍一下喷嚏)。
 
  4、价格相似的产品:有些顾客买东西预算控制得比较严格,但是对品牌要求并不苛刻,比如:京东的200元减100元的促销,会将各种价格相似的产品进行组合。
 
  便利店的餐饮品类一定程度上带动了其他品类的销售增长,顾客的目标商品的 Top 3是店内料理、牛奶、饮料,这些商品是用户进入便利店的驱动力。但是,没有完,用户还买了很多他们进店前没有想买的商品,比如:零食。
 
  小结:所以一个便利店的商品其实也包含 目标商品 + 交叉销售商品。来保证用户进入店内,并且客单价最大化。
 
  3
 
  7-Eleven独特的商业模式
 
  2016年财年 7-Eleven 的人效比肩阿里巴巴(没有找到2017年全年的数据)
 
  营业额:2473 亿人民币,在全日本便利店市场份额超过40% ,是第二名的两倍。
 
  收入:利率超过 90% ;净利润率高达 20.5% ,超过全球所有零售企业(全球平均水平在 3% 左右)。
 
  人效:7-Eleven 日本公司全职员工只聘请了 8054 人,人均创造利润116万人民币,全球最赚钱的电商公司阿里巴巴公司 人均创造利润117万人民币。
 
  7-Eleven 为何可以做到如此高的效率?源自于独特的商业模式——产业路由器。
 
  7-11没有一家自己的实体店、没有一个自己的工厂和物流中心,但是,它建立了这样一个产业路由器,实现了多方的连接。它既不赚中间的进销差价,不赚通道费和广告费,唯有免费的连接。但是,通过这个产业路由器,与众多产业链上伙伴合作,创造出了一个最伟大的市场,形成了最深的价值洼地,这个价值洼地帮助它完成了一次伟大的飞跃。
 
  ——颜艳春
 
  电商的兴起,让C2C和B2C成为我们熟悉的商务模式,这种模式强调的是如何服务C端用户。那B端用户,也就是商家有人服务么?电子商务还有另外一种服务分支,叫B2B。比如:一个外卖的商家,他的进货,他的信息系统都是通过B2B公司完成的。
 
  传统模式下,一部分公司服务B端商家,另一部分公司服务C端消费者,也就是说服务B和C的链路是断开的。互联网通过连接,提高连接效率,产生价值。这种断开的链路,无疑会是价值的缺口。产业路由器,可以很好的解决这种链路断掉的情况。
 
  为什么产业路由器可以做到这样?产业路由器如何创造价值洼地?这里我总结了 7-Eleven 的三个关键的用法。
 
  产业路由器的关键用法 1:“中心化”
 
  产业路由器的利润来自哪里?我们都知道商品是有利润的,商品生产的每一个环节都会有利润的分成。产业路由器的第一个关键用法,就是关注商品生产的每一个环节,将“利润”较低的环节外包,专注于“利润”较高的环节。放到 7-Eleven来说的话,我们拆分出整体的商品生产环节。你看到的每个便利店,需要哪些服务帮助呢?
 
  首先,需要确定要卖给谁,卖什么,什么营业模式,这是“消费者洞察”环节;
 
  其次,建立强劲的品牌,在消费者心中建立认知,在竞争中脱颖而出,这是“品牌建立”环节;
 
  再次,如何定价,如何营销?如果进行店内管理,这是“商业企划”环节。
 
  除去上面三个环节之外,“信息系统”、“供配体系”等也是便利店需要的服务支撑。在所有的环节中,哪一项利润最高呢?“消费者观察”、“品牌的建立”、“商业企划”是利润较高的环节。所以这部分 7-Eleven 进行把控,而把其他部分众包出去。
 
  假如一个便利店的利润是一池水,那么中间商就是用杯子来取,而掌握利润高的环节,则是可以用盆来取。其次,利润高的环节产生利润,优化空间大。7-Eleven通过对于这部分环节的优化,极大了扩展了这一池子水的容量。
 
  7-Eleven的利润来自两部分——加盟费、商品利润。
 
  首先加盟费来说,2016财年,加盟店实现销售额370亿美元,占总销售额的97 %;贡献分成收入60亿美元,占 7-Eleven 总营业收入的86%。这归功于 7-Eleven 强大的“价值信念飞跃”,创建的独有 7-Eleven 独有的业态。
 
  其次是商品利润。一般便利店的平均毛利率为25%左右,而 7-Eleven 的综合毛利率达到32%,生鲜品牌和自有品牌是 7-Eleven 毛利率最高的两个环节。这归功于 7-Eleven 集中精力建设自有品牌,投入大量人力在鲜食产品开发能力。
 
  而“配送”,“产品供应”为利润较低的环节,7-Eleven 则交给更加擅长的企业来做。
 
  小结:去除中间商差价,并不是利润的来源,中间商挣的都是小钱。7-Eleven 不是去中间商化,而是中心化。
 
  产业路由器的关键用法 2: 如何玩儿存量流量?
 
  首先,产业路由器成立的模型有一个前提——小B。小B的粘性决定了模型是否可持续发展,如果没有粘性,就是传统的撮合模式。由于产业路由器是直接服务于小B,很多人会觉得这和传统的撮合模式很相像,但是有很多不同。
 
  撮合模式:通过去掉中间商的价值掠取,获得利润,商家的粘性很低,比如:58同城信息黄页模式,这种就是一种简单的撮合模式。
 
  产业路由器:通过成为经济共同体,将小B成为一条线上的蚂蚱,别想跑。
 
  如何获得粘性?一定需要给小B赋能,才能有粘性,才能成为产业共同体,这个模型才是成立的。
 
  其次,便利店是一个双边市场,包含商家和用户。对于双边市场的扩展,就是你得让B能挣到钱。赋能最常见的方式是流量赋能,给商家有流量让商家挣钱。
 
  滴滴:滴滴的B端司机,通过得到流量得到赋能,有了流量,才有钱赚。
 
  美团:美团的B端制餐饮商户,通过将线上流量导流到线下,得到流量得到赋能。
 
  7-Eleven 服务的小B是夫妻老婆店,是线下的存量流量,很难给这些商户新的流量。如果无法像滴滴和美团一样进行流量赋能该怎么办呢?
 
  进行技术赋能,通过提供商品,中后台等的能力支撑,帮助小B具有竞争优势,从而挣到钱。也就是既然带不来新的人来买,那就让会来的人买的更多,更经常买。
 
  小结:711率先引入单品管理,通过POS 掌握每种产品的销售动向,建立假设并用真实的数据验证,从而提高订货的精准度,贯彻“单品管理”。除此之外大到货架的陈列,品类的选择,营销活动的策划等,都由总部统一进行。据此,改变便利店经营模式 ,给小B提供了很多支撑。
 
  产业路由器的关键用法 3:解决行业分散降低成本
 
  产业路由器的改变了行业结构,它把小B结合形成了一个大B。一个小B采购10箱的可口可口的价格,和一个大B采购100万箱可口可乐的价格,谁更低?
 
  通过增加买的数量和规模,提高了对于供应侧和配送侧的议价能力。这么大的单量,大家都不想失去这门生意。
 
  需求侧:链接1.9万家夫妻老婆店;
 
  供应侧:链接180家美食工厂、生产厂商、供应商等;
 
  配送侧:链接160多个配送中心。
 
  小结:规模经济,在于规模扩大对于成本的分摊,通过把小B结合成大B,7-Eleven让门口的小生意成为了规模经济,极大的降低了成本。
 
  4
 
  总结
 
  7-Eleven 的“价值信念”的飞跃是什么呢?
 
  “便利的价值”来自即时性:增加商品的即时性价值,从而构建了一种新的商品,从而形成了一种业态。因此,7-Eleven成为了社会基础设施,而不是杂货店。
 
  “便利的场景”具有穿透力:仅仅卖商品,不会让用户感觉到便利,要成为一家生活服务的店。用户更便利,7-Eleven更挣钱。
 
  7-Eleven 如何创造价值洼地?
 
  关注商品生产的每一个环节,将“利润”较低的环节外包,专注于“利润”较高的环节。
 
  把小B结合形成了一个大B,通过解决行业分散降低成本。
 
  如何玩儿存量流量?对小B进行赋能。
 
 
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