企业发展到一定阶段必定会遇到天花板，这时就需要寻找其他增收渠道。在餐饮行业，不少餐企都希望能找到自己的第二增长曲线或者第二增长极，但是成效却不佳。
下文将通过阐述麦当劳甜品站来说说餐企如何寻找增量业务。
2008-2009年左右，麦当劳正在寻找增量业务的开发，希望在汉堡薯条等基础品类之外创造更多的利润和流量，那时候的四驾马车：甜品站、麦咖啡、得来速、麦乐送，今天都已成为了坚强的支柱。
在这个增量的前提下，甜品站提出了自己的定位：Indulgency on the Go，可翻译“随带随走的享受”，其店型分为两种主要的形式：attac，即与主店相连接。我们经常看到位于二楼或地下层的主店拥有一家地面层的甜品站，或者是在柜台的一角开出临街窗口辟为甜品站；remote，即不与主店连接，空间分离，比如说在附近的街角或地铁口等增设独立甜品档口。它的作用既可以增加品牌空间曝光度，又能够为主店提供指引、吸引潜在的消费者。
甜品站设立之后，极大地满足了消费者便利性的需求。他们不需要进店排队也能购买到甜品小食边走边吃。数据发现，每一家拥有甜品档口的门店，平均客单价都增加了10%以上。这些15平米左右的空间，经常可以为一家店创造15万以上的月收入，往往是每个月净挣几万元、6-8月回收成本，取得了极大的成功。以至于之后麦当劳要求位于商业闹市区的门店都需要拥有多至3个甜品档口。
刘兆堂08年接手麦当劳甜品站业务作为全国品牌发展总监，全面负责了第一代麦当劳甜品站的菜单升级、产品线规划和营运模式的建设，还引进麦旋风产品并建立冰淇淋新品流程，同时与之对接了国际与中国大陆的系统。菜单升级后，销售额年度同比增长6%，税前盈利双倍增加，规模化后年度甜品站开店提速每年>100店。他的菜单战略在麦当劳甜品站里有着清晰的体现。
1 产品的分类
刘兆堂总结的“产品战略舰队理论”把菜品分成了三个梯队：
第一梯队——旗舰，是品牌赖以成名、塑造了消费者对品牌的第一印象、还能新客老客一网打尽地拉动总销售额的王牌产品。 对于快餐来说，它往往是一个薄利多销、会和品牌印象直接绑定的王牌产品，但对于正餐餐厅来说，但凡能造声量创流量、一款利润率不低的主打菜（比如烤鱼）也能成为旗舰。
第二梯队——主力舰，是消费者愿意点选、让自己更加饱足的主要产品。它能够有力地拉动平均客单价。 对于正餐餐厅来说，八大必点菜、十大必点菜的设置都属于此列。
第三梯队——补给舰，为衬托旗舰和主力舰，是解馋、加单的好点缀，能够完善顾客体验，也是企业利润的有力补充。 比如火锅店里的招牌搭配饮品，就是一款好的辅助产品。它的利润率依旧十分诱人。
在麦当劳甜品站里，原味圆筒冰淇淋是当仁不让的旗舰。门口海报总是挂着巨大的海报和明显的单价，来刺激消费者的“冲动购买”。它是消费者前来的第一理由。而在他们为之吸引后，看到了菜单上的其他产品，同时辅以员工的促销动作，就很容易增加他们的消费。
主力舰则由新地、麦旋风、华夫筒等其他冰淇淋相关产品构成。既然冰淇淋机器已经存在，那么其他的冰淇淋产品也顺理成章。值得一提的是，提升销售额的麦旋风，在冰淇淋机的基础上增加一台搅拌机，产品单价则比圆筒冰淇淋翻了至少三倍。补给舰则是各类饮品和小食，从最早安装的可乐机，到汽水+冰淇淋的麦乐酷，以及后来回应市场风潮增设的珍珠奶茶类产品都属于此列。
在这三个向度上先将菜单做出划分，然后根据“舰形”，再进行产品的延展与升级。
2 产品的延展与升级
产品延展的基础逻辑，从内核到外延共有三层：
一道出名的菜，是延展的好起点。它已经证明了自身对销量的拉动作用，供应链上已经有了充分的磨练，同时已培养了足够的消费认知。
往外扩，它的“变体”，是与它有关联、又与它有区别的菜品。
再往外扩，则是为它设计能够搭配的菜品。
产品延展的主要方向，我们用象限来表示最为直观。
垂直延展，可以是在起点产品的基础上，进行口味上的变化。
关联延展，可以是在起点产品的基础上，进行同一大类目之下的形态变化。
水平延展，可以是在起点产品的基础上，进行搭配菜品的拓展。
在麦当劳甜品站的菜单上，我们就能发现清晰的应用：
垂直延展是从圆筒冰淇淋出发，开发的巧克力甜筒、黑芝麻甜筒等不同口味产品。
关联延展是从圆筒冰淇淋出发，开发的新地、暴风雪等不同形态的冰淇淋产品。
水平延展是从圆筒冰淇淋出发，开发的珍珠奶茶、派等搭配小食。
在甜品站设立之初，它就建立了圆筒冰淇淋+新地+汽水的基础产品模式，设立的不到一年时间内，尤其是添加量额麦旋风机器和彩虹甜筒机之后，延展的方向也基本订立了。实际上，大多数产品都是一个经典款+一个变体或季节款的模式，保证消费者每次来都有新选择。
3 在产品升级研发中把握主线
在大规模的升级与研发过程中，麦当劳如何把握住主线而不跑偏呢？
首先，麦当劳把握住Indulgency on the Go的主题， 只要能满足这类场景的，在冰淇淋之外的产品也能纳入甜品站范畴。
其次，麦当劳把握住模式和设备的底线， 比如一个甜品站忙时员工不能超过2人，保本点10万的前提下，才考虑增加品类和设备；比如说派只需要增加一个保温设备、人力要求不高；珍珠奶茶只需要增加盛放配料的容器、操作难度不大、同时消费者需求旺盛，也因此它们都加入了菜单。
这就提到了以上产品战略的前提：品牌定位+商业模式+能力范畴。 只有这几个条件同时满足，新产品上架才能够被提上议事日程。而在这个上架过程中，对内与对外的衡量标准同样重要。
对公司内部来说，好买（供应链压力）、好卖（推销难度）、好做（厨房操作）、好值（成本把控）是来自服务、采购、厨事和财务四方面团队的共同磋商达成；对消费者来说，好看（产品形态）、好吃（口味）、好玩（话题性）、好值（性价比），则要放在更前设的位置上。只有通过充分的外部调研和内部审核，产品才能够出现在菜单上。
