热搜: 食品  烟台  奶粉  保健品  海产品  周黑  黑窝点  黑作坊  全聚德  小龙虾 
 
当前位置: 首页 » 美食天地 » 餐饮管理 » 正文

三顿半吴骏:风口永远有,消费品未必还有这样的时代

放大字体  缩小字体 发布日期:2023-07-14  来源:36氪未来消费
核心提示:卖咖啡的公司,不会只长成一种样子。「即使眼下消费创投退潮,我们依然看好新锐消费品牌吗?答案毋需怀疑。消费是一个长坡厚雪的赛道,品牌养成不是一朝一夕,而一旦立住......

卖咖啡的公司,不会只长成一种样子。

「即使眼下消费创投退潮,我们依然看好新锐消费品牌吗?

答案毋需怀疑。

消费是一个长坡厚雪的赛道,品牌养成不是一朝一夕,而一旦立住,就不会轻易死亡。我们看到,经过一轮高速成长的阵痛,一些新品牌公司拥有了忠实用户,进而获得了可观的规模甚至利润,进入稳定增长的新阶段。它们大多诞生于2014年之后,乘上2019年刮起的投资热风,在激烈竞争中胜出。

基于此,36氪未来消费决定挑选36家新消费品牌公司,以专访、案例分析等方式,持续跟踪它们的发展,并汇集在“厚雪专访36”这个栏目中。」

速溶咖啡在中国是一个拥有绝对霸主的市场,雀巢份额接近7成,第二名远到看不见。

2018年,成立三年、来自长沙的新品牌三顿半,带着精品咖啡冻干粉产品“小罐子”,打破了这个沉寂的市场。冷水即溶、外观独特、精品风味,击中了年轻的咖啡消费者。模仿者蜂拥而至。

自2019年起,在天猫618、双11两大促销节点,三顿半始终稳居咖啡品类销售额第一。冻干咖啡、咖啡液等细分品类在疫情三年高速增长,永璞、隅田川等和三顿半同期的初创品牌都受到资本青睐。但从去年起,一些同行开始掉队,三顿半则保持了稳健增长。

如果不局限于精品速溶咖啡这个细分赛道,而是放眼整个速溶咖啡市场,一份报告显示,2022年中国速溶咖啡市场排名第一的公司仍然是雀巢,所占份额为68.3%。而三顿半的市场份额逐年提升,2022年这一数字达到9.1%,跃居第二位。

出人意料的是,身处过去几年新消费大潮里最风口浪尖的赛道,三顿半创始人吴骏几乎是误打误撞等到了“风口”降临。

2008年,广告出身、结束北漂生活的吴骏就在长沙跟朋友开出一家咖啡馆。早在那时,这家咖啡馆的燕麦拿铁就成为招牌,但他也在为每天要完成的几千块生意发愁。吴骏度过了一段不用融资、不关心红利的创业时光,“我不知道未来的世界还会不会这样,但我知道成为一个更好、更清晰的自己后,自然就会有人来找你。”

最先来找他的是元气森林创始人唐彬森。唐彬森帮吴骏看到了精品咖啡的规模化趋势,向他描述了一个“挑战雀巢的商业机会”。

给用户提供一杯咖啡的生意有许多种路径,如今每条路上都挤满对手。不同于强调规模的效率型品牌,三顿半想成为一家更注重差异化创新的体验型品牌。“这头的竞争没有那么激烈,但公司成长的时间也会更长一些。”吴骏说。

和许多初具规模的新消费公司一样,在激烈地打了几年仗之后,吴骏过去一年花了很多精力去理解组织,以走好公司的“下一个七年”:“时代永远有风口,但对消费品来说,不一定还有这样的时代出现了,活下来的公司应该做好组织迭代。”

战略上坚持,战术上则更灵活了。前年,三顿半开出第一家线下概念店“into_the force 原力飞行”。

对吴骏和三顿半来说,“小罐子”的故事只是三顿半的第一篇章。近期,吴骏跟36氪分享了他如何把咖啡生意一步步做大的故事,以及他对三顿半未来的思考。

以下为36氪未来消费与三顿半创始人吴骏的对话整理:

01

谈创业:好奇心与实感

36氪未来消费:在北京待了8年后,2008年30岁的你从北京回到长沙创业,开设了第一家咖啡馆,你应该算最早逃离北上广的那批人吧?回到长沙这么一个你熟悉的、有亲朋好友的环境,对你来说是一个重要决策吗?

吴骏:它的背景不是“逃离”,应该说是去一个新的地方找到一种新的状态。那几年,有2008年奥运会这么一个大背景在,北京城里人人都跟它有连接,大家充满激情。但是它已经那么成熟,已经不是趋势,而是一个结果了。我觉得还不如去做下一个方向。

其实2007年夏天我就在和朋友商量在长沙开咖啡馆了。你干一件事情肯定是找跟你配合最熟悉的人,平常聊天就会聊以后一起干点什么,最开始恨不得开一个任天堂那种公司,然后渐渐会从不着边际到逐渐变得实际,最后你做的事情是你想做、要做、能做的一个统一。

36氪未来消费:做广告、媒体的工作,其实干的是很“虚拟”的事儿。你开了咖啡馆,做了这么一件很实际的事儿后,这对你做事情的能力有了什么影响?

吴骏:我们开咖啡馆的过程,就是一砖一瓦的建设过程,通过改造装修、设计陈列把空间打造出来,通过产品服务做好交付,通过日复一日的经营和用户沟通,你会发现即便它是一个小小的咖啡馆,但它仍然构成了一个迷人的世界,它是由多个模块组成、连接和运转的。这对后来我们的结构型思维很有帮助。

你也会面对面地感受到别人对你所提供的产品和体验的喜欢。这种成就感非常真实,你的信心远大于做一个提案型的总监。

36氪未来消费:从生意角度看,你学到了什么?

吴骏:对结果负责。然后发现这个结果不只是把产品和场景搭起来就完了,还要能长期稳定的运营,就会对帐面上的钱非常关注。当你一天要做3000块钱才能保本,今天只做了2500块钱,那你就会走上街头,你就要打电话给朋友说晚上过来开瓶红酒(当时吴骏已经在做今天很流行的“日咖夜酒”),不然我生意完成不了。

36氪未来消费:为什么你的发展路径不是多开几家咖啡馆?今天来看,开咖啡连锁店对当时的你们是更顺理成章的事情。

吴骏:说白了,我不能分身。今天有主理人、店长的说法,但那个时候没有重视组织力,招的大部分都是这样的人,就是“我好喜欢这个咖啡馆,我到你这里做三个月不要钱”,换作是谁都会觉得只要你不要钱都好商量(笑)。确实认识了非常多有意思的人,但来去匆匆,最后没有留下能帮我们开下一家店的人。

36氪未来消费:你其实做过各式各样的新产品,开咖啡店时长沙第一杯燕麦拿铁,后来开淘宝店,还做过硅胶绒面垫这样的烘焙器具,其中似乎不乏小爆款。你做产品的能力是怎么来的?

吴骏:长期来看还是热爱吧,有热爱才有好奇心。比如我们最早就想,马卡龙这个形态能不能跟咖啡结合?只是后来这个好奇心发展得越来越大,处理的产品越来越复杂。

另外我是一个喜欢解决问题的人,如果看到一款产品还存在改进空间,我内心是有(改善)冲动在的。我跟王炼(三顿半联合创始人)在读大学的时候,对面有一家饭店,鱼的味道还可以,但我觉得还可以变得更好。凭借来自鱼米之乡的一点自信,没下过厨的我俩就敢跟厨师提建议,后来对方真这么做了。可能因为我们是老顾客吧,你要是第一次去吃就这么说,大概率会被他撵出来(笑)。

如果说多年广告生涯对我有什么帮助,最重要的是一个:你看过太多好产品、好品牌,这些事情打开了我的眼界,也意识到做一个好产品的路径是有很多种的。

36氪未来消费:你曾提到,自己喜欢在日本、首尔、上海“走街串巷”,认为这些地方充满了碎片化的灵感,这些信息补足你对“品牌”的理解或形成更长远的认知?

吴骏:做品牌的过程,也是为用户旅程触点提供新体验的过程,这是个点线面体的大结构,里面需要非常多的素材和认知的积累。

很多员工旅行也会向我提供信息。比如前两天有人去泰国玩,吃到一个好吃的百香果木瓜酱,就拍照给我看。我一看,就感觉出它是一个“好东西”,可以搭配某种甜品或面包,以及会产生怎样的口感体验。接着,我会很快安排人帮我做出来。很多时候,我吃到或者用到样品了,就能进一步判断它的价值趋势,应该用什么样的包装,可以定什么价格,在哪个场景中以什么形式提供给什么样的用户。我会尽快让它交付给一部分用户,快速获得反馈。

02

谈产品:技术和钱都很重要

36氪未来消费:事后诸葛亮来看,精品咖啡速溶化是一个太好的方向,一方面是一个新市场,是在大公司原有领地之外的,另一方面它市场潜力真的很大。你们是怎么找到“小罐子”这个产品方向的?这是一个必然的结果,还是有随机和运气的成分?

吴骏:其实不是我们主动去找的,而是别人主动来找我们的。当时我们原创做了迷你手冲壶、冷萃滤泡咖啡,三顿半已经是精品咖啡里一个面目比较清晰的创新品牌了。过去的创业环境我觉得是很单纯、从容的,我不知道未来的世界还会不会这样,但我知道成为一个更好、更清晰的自己后,自然就会有人来找你。

36氪未来消费:来找你的第一个人是谁?

吴骏:第一个找我的人是唐彬森。从他身上,我学到最重要的一点是要会提前看到趋势。他看到的趋势就是精品咖啡规模化,不过实现形式是饮料,而我们是冲煮的方式。你看他现在做的饮料生意,真的是预谋非常久了(笑),他确实是一个很值得respect的创业者。

但当时我觉得做饮料这件事不够有趣,我的理解是咖啡做成饮料还要好喝的技术难度太大了,所以我就婉拒了他的邀请,但他还是栩栩如生地跟我讲了一个咖啡速溶化的构想,可以挑战巨头。

36氪未来消费:接下来找你的人是谁?

吴骏:然后就有食品饮料工厂的人找过来了。他们相信三顿半是可以与他们合作,通过工厂既有的技术实力,让用户得到更好的体验。这个时候摆在我们面前就有很多的选择了。以前我要自己组织很多人马去试,现在有点像面前有一个小型的博览会,这时候我是如鱼得水的。

最开始接触到咖啡冻干的原型产品时,当时的产品状态都是土萌土萌的(笑),是被几乎被所有人拒绝的方案。那个产品形态下,价值是被掩埋的。我当时跟这个工厂说,这个产品首先再放一年,我们来做一个更牛逼的产品。我说这一年你不用担心钱,我们一起把全新的产品(后来的小罐子)做出来。那时候咖啡还不像现在那么热,竞争没有那么激烈,冷萃滤泡咖啡一年能够赚个一两百万现金,我毫不犹豫把赚到的钱放在那家公司。所以钱一直都是很重要的,小钱也是钱,能帮一家小公司再多做一年。

36氪未来消费:36氪一直觉得“钱”和“技术”是推动商业世界发展的两大动力。

吴骏:今天你跟我讲技术和钱的关系,我的理解肯定更深了。钱是让一切变得更有效率、进行规模化扩张的不可或缺的手段。

技术一直都是非常重要的生产力,是底层的创新。生产力决定生产关系,当你拿到的是一个全新的生产力,你所有的生产关系都应该匹配这个生产力来进行改造。你不能用传统的方式去做,不然每一步都是对它进行消解、模糊,你每一步都要跟别人不一样。

36氪未来消费:三顿半“小罐子”火了之后,感觉有段时间大家都在做类“小罐子”的产品?你们怎么应对突然其来的市场竞争?

吴骏:我们可以一步步解剖一下这个市场。第一,模仿外形是最容易的,但是能让大家意识到包装本身是体验很重要的一个部分,我觉得也挺好。

第二层是营销手法。设计产品之初,我们从来没有想过它会在用户的生活中扮演一个角色,比如有用户拿这个小罐子去种花、去做相框等等。包括我们后来发起的返航计划,都相当于营销环节的体验化设计。如果说我们能够启发大家做一个完整链路营销,也就是要对自己生产的产品包装负更多的责任,以及尽可能让用户与产品包装产生更多的交互,这件事也挺好的,这也是今天三顿半能吸引很多人才加入、持续创造更大价值的前提。

第三层是技术上的,就是所谓的冻干技术,工厂、企业对它的学习模仿是最缓慢发生的。虽然冻干是个几十年的老技术,但是它达不到三顿半提出的标准,包括要三秒即溶,要风味多样化。所以我们投入研发,目前我们掌握的整体技术至少领先两三年的时间窗口。到2020年一些其他冻干咖啡产品才出来,这三年的时间已经足够我们去不断升级和迭代产品。

36氪未来消费:所以,三顿半非常重要的竞争壁垒是在冻干技术上吗?

吴骏:三顿半的“护城河”是我们持续迭代中的风味管理系统。首先,这套工业设备从一开始就是自研自造的。第二,冻干只是整个风味供应环节中的一个技术类别,它主要是让粉末溶解得相对更快,以及减少成型过程中的风味损失。

除了冻干技术,烘焙、研磨、萃取、灌装技术也非常重要,而且技术不能代表产品体验的全部。咖啡行业里面讲咖啡的品质,70%来源于豆子,20%来源于烘焙,10%来源于冲泡。我们喝超即溶咖啡,喝的是豆子的品质,并不是喝一个冻干的技术。

接下来,让每一杯咖啡使用的豆子都可以溯源,这对我们来说是很重要的事情。

36氪未来消费:既然谈到其实大家最终喝的是“豆子”,最近几年,因为自然环境灾害等等原因,咖啡豆的价格涨得挺厉害,你们如何在供应链端怎么管理、怎么控制成本?

吴骏:对三顿半而言,第一我们有专门的团队在全球产地寻豆,实时更新数据库。

第二,在产品设计上,不会全部去押注那些小批次或者是稀有风味的产品,因为它们的波动性是最大的。我们会多用一些拼配设计,这样就不会因为某一只豆子没量了,或者受季节影响某只豆子风味不同了,而使得最终产品的风味不稳定。

第三,品牌要给供应商足够的信心。我们与一些产区或庄园保持着长期的合作关系,甚至就是买断。这时候,你又再次看到了钱的重要性。

03

谈扩展性:不认为错失了很大的机会

36氪未来消费:三顿半未来的可拓展性在哪里?问这个问题的背景,是我感觉遭受了咖啡市场的“饱和攻击”,我家里有雀巢的胶囊咖啡;公司里有两台现磨咖啡机;公司楼下从瑞幸、星巴克,到非连锁咖啡店,到便利店咖啡,有各种卖现磨咖啡的店;同事们桌子上摆着各种品牌的挂耳、冻干粉、咖啡液……这么饱和的咖啡市场里,你们还可以往什么方向发展?

吴骏:咖啡的一头是功能属性,主要满足用户的提神需求,它对应效率型品牌,追求绝对的规模化和成本领先。咖啡的另外一头是风味,对应的是差异化和用户体验,三顿半想成为一个体验型品牌。

体验型品牌的增长机会,在于构建基于体验一致性的新场景,去获得新用户。比如超即溶咖啡还可以在户外有更多的发展,还可以在很多地方成为咖啡馆以外的理想选择。三顿半也可以从风味体验出发做出差异化的线下空间。

在风味这头的竞争没有那么激烈,体验型品牌还比较少,不是说难度更大一些,而是等待品牌成长的时间周期会要更长一些。

36氪未来消费:你对线下渠道的想法是什么?

吴骏:让咖啡在线下与用户进行更多交互,这是我们从创业第一天就有的想法,而且很明确的一点,已有的商业模式不是我们想要的,因为三顿半的能力和想要创造的价值是不同的。

我认为,超即溶这个零售产品,最好的体验是饮品化,而饮品化最好的交付场景是在线下。所以从18年小罐子被用户接纳开始,我们就在思考,在线下为用户提供一杯三顿半的饮品是一种什么感受,我们也在过去几年有了非常多的尝试和积累。

很多人知道我很喜欢苹果,我认为苹果是将产品和服务结合得非常好的一家公司,产品服务化是很重要的商业思考。而对三顿半来讲,饮品化就是服务化的一种表现。

36氪未来消费:所以“into_the force 原力飞行”就是这个思路的尝试?

吴骏:对,这家店我就是想来试一试三顿半这家公司、这个组织有没有可能在饮品化上面进行一些突破。店开到现在,我觉得已经可以证明三顿半也是可以做一杯好喝的现制咖啡的,而且可以有不同于现有线下商业模式的机会。

36氪未来消费:从你之前的访谈看,你对三顿半做线下分销这件事始终是很谨慎的。

吴骏:在线上,有详细的页面介绍,也有客服可以帮用户了解小罐子这款创新产品。但线下的货架形式很难完整传递产品信息,用户可能会觉得自己花了更高的价格买了一个普通速溶咖啡。

我们并不是不想进或没有规划做商场、便利店等渠道,相反我们非常尊重这些渠道,会提供一些差异化的产品和服务,并准备好足够的人力,更好地适配线下渠道。

我经常在人群中间观察,我们的产品在线下出现时,会有很多人说,诶,三顿半,去看看。为了这份期待,我愿意做更长时间的准备,相信渠道也一直希望有更好的产品出现,我不认为我们今天错失了很大的机会。

36氪未来消费:你说长时间的准备,我想到了6月初苹果公布的第一款MR(混合现实)头显设备Vision Pro,这是一款准备了7年的产品。

吴骏:苹果很好演绎了什么是真正的壁垒,就是不要在这个层次了,进入下一个境界、下一个体系。三顿半也是一样的,我们追求的是进入下一个体系。

04

谈组织:认知决定层次

36氪未来消费:2021年你跟李翔聊的时候,说了自己想要获取的能力是组织能力。一两年过去了,这件事进展如何?

吴骏:这个事儿挺难的,因为它跟创始人有很大的关系。在公司早期发展阶段,创始人很多时候是长板般的存在,但到了后期经常会成为一个短板。我个人前面的经验有好有坏,换公司比较多,人比较随性,创业也是和朋友一起,单兵作战能力是很强的,但是这也导致了公司的组织建设起步比较晚。

三顿半成长的那个时代,新品牌开始兴起,没多少人跳出来喊说要搞组织,或者喊了我也听不见,因为大家都忙着打仗。过去一年多,我花了很多精力去理解组织。时代永远有风口,但对于消费品不一定还有这样的时代出现了,活下来的公司应该做好组织迭代。

36氪未来消费:关于组织的事,可以具体讲讲哪些课是要补上的吗?

吴骏:第一件事情叫战略清晰。组织是要跟战略匹配的,战略模糊,组织就会动荡。

第二,从基因出发,找到对应的组织管理模式。组织是在进化的,世界各地涌现的各类创新型的组织形态,意味着通过组织模式创新可以释放出极大的能量。我们看到组织重塑的过程中会出现绿色组织、橙色组织、青色组织……。这些东西看似是理论,但事实上组织进化跟我们每一天的工作状态都是直接相关的。

第三,尽早搭建人力团队。即便有一个很好的战略能让大家对公司心生向往,但是也要用好的方式招人,让他们在这边很好地工作,这样公司的运营效率才会提升。这件事如果重新做的话,我至少应该在第一年就去想人力体系应该怎么搭,人力的骨干从哪里来。在招人力资源负责人上面花个半年的时间,这个非常值得。

36氪未来消费:现在三顿半的战略是什么,以及要用什么样的组织形态匹配,这些事你目前的想法是什么?

吴骏:关于三顿半的战略,阶段性思考还是有的,那就是以用户体验为核心。第一,必然得达到足够规模的用户,那这意味着不是要做一家小而美的公司了。第二,我们追求的用户体验肯定是差异化的。

基于这些思考,我们做了一个叫“旅行者”的战略设计,也就是用户如何成为旅行者,怎么让他们体验产品服务,怎么沟通和发展,怎么和他们一同成长,走到什么样的场景空间去......这套战略体系包含多种模块。

36氪未来消费:三顿半现在最需要加强的能力是什么?虽然很多老板都会说各个团队都很重要。

吴骏:我觉得各个团队都应该很强(笑)。我们的用户体验战略要求多个模块的咬合,它难就难在这个咬合要是丝滑流畅的,还得兼顾效率。

至少要走到下一个7年的话,第一个重要的能力是创始团队的认知力,一定要保持非常高的认知,才能把你带到下一个层次。

36氪未来消费:对的。一些优秀的企业可能提前10年就已经对行业走向做了一个预判,然后做了相关布局,回过头来看真的会非常惊讶。你觉得认知力可以培养吗?

吴骏:认知力俗称就是看世界的格局。见了更多的人,看到更大的世界后,你就会感觉到什么叫“压制”,原来人还可以这样去思考问题。

认知,实际上就是自我的不断成长。不要觉得百年老店是多么无趣的事情,只是因为这个名词无趣而已,如果一条路能让你走上一百年,这个旅程得多么生动?山背后有一个更大的世界,这个世界背后又有一个更大的世界。认知提升带来的欣喜是创业最大的满足感,所以我把它排在第一位。

36氪未来消费:后面几层是什么?

吴骏:第二层是创新力,不创新做不出差异化的用户体验,这个事情不用赘述。

36氪未来消费:通常一家公司最开始的创新能力来自于创始团队,但随着组织的扩大,怎么让团队整体能有创新力、持续产生创新,就成了一个难题。

吴骏:创新还是要写在品牌的价值观中。我们内部讲“很三顿半”,就是说要在各个方面都争取实现更具创新意识的、更理想的交付,“be saturnbird, be different”。

以前,我也非常讨厌动不动就谈战略、愿景、使命、价值观这写东西,会觉得教条、爹味,给我一种要扯大横幅的感觉,都是为了横幅上面那几个字写得很有气势。但后来我想明白了,其实它们就是些名词,你不要去想那个名词,比如把使命换成mission,听起来就好很多了吧?我们叫 on the mission。

36氪未来消费:你觉得讲了“on the mission”、“be saturnbird, be different”之后,真的有用吗?

吴骏:现在还在逐步发展,我觉得是渗透,大家对一件事情的理解更统一了,效率也会变得更高了。我主要讲的是支撑三顿半下一个7年应该具备的能力,不是说我们今天的创新能力就很强,认知能力很强。我们还在路上,on the mission。

36氪未来消费:第三层是什么?

吴骏:品牌力。品牌是多层体验,这些体验共同构成了三顿半的精神世界,我们不会只做完全基于效率的部分,是因为我们始终在追寻“半”的旅程。第四层是组织力,我们也聊了很多了。

36氪未来消费:假如你有机会与拥有百年历史的消费品企业CEO交流,你想问些什么问题?

吴骏:第一个问题可能是,你的公司有了这么大的规模,发展了这么长时间,已经看到那么大的世界后,还有什么事情是你想要探索的?第二个问题,你觉得三顿半会遇到哪些坑?

多听一些这样的意见其实是好事。以前和别人交流时,有一些我没有听进去,或者是我自己没听懂。

36氪未来消费:有什么建议,是你当时没有听懂的?

吴骏:一些投资人或者有经验的创始人跟我说过,我们组织是有趣的、具备创新的活力,但这种活力未必是稳定的。再比如我去融资时,投资人建议尽快扩大产能。对于这些问题,我其实不是害怕,就是会谨慎看待。中心化、规模化这些事情,我一直都比较谨慎。

三顿半总体是幸运的,很多坑我们都没有踩。相对来讲,我们还是维持在做用户体验的状态中,没有逆基因地发展。即便有过一些尝试,也是你要形成一个认知力必不可少的。要在商业世界里成为一个伟大的品牌,不可能所有东西都是纯粹的。但因为我们是三顿半,所以总会追求更理想的状态,我相信会有一些更好的结果。

 

本文转载自36氪未来消费,作者:姚兰

 
 
[ 美食天地搜索 ]  [ 加入收藏 ]  [ 告诉好友 ]  [ 打印本文 ]  [ 违规举报 ]  [ 关闭窗口 ]

 
0条 [查看全部]  相关评论

 
推荐图文
推荐美食天地
点击排行
  

鲁公网安备 37060202000213号