一种是家族式：七大姑八大姨、叔伯表哥堂弟，夫妻两家携手等等；
一种是兄弟式：同学抱团，战友取暖，前同事搭班子；
一种是合伙式：技术和市场配套、人才和资金结合、市场和资金联姻等等；
一种是理想式：为了共同目标，各路英雄同聚，八仙过海各显神通，虽然有矛盾，但因为目标一致，往往容易化解。
我把这几种模式称为四大名着模式：家族式就是《红楼梦》、兄弟式就是《三国演义》、合伙式就是《水浒传》、理想式就是《西游记》。
历史过了数千年，其实政治和经济的合作模式一直没有本质改变。现在想想，为什么这四部小说在中国有亿万群众基础且长久不衰，本质是这四本小说从不同的组织状态揭示了中国人人性。
转自|乳业俱乐部
作者|雷永军
中国人很有智慧，很多俗语都透视着真知灼见。比如“富不过三代”，就点破了很多家族企业的发展宿命。
在《红楼梦》中，四大家族的衰落让人唏嘘不已，铅华褪尽、荣耀去掉，一切都是梦。我想，无论是贾政还是王熙凤，无论是十二钗还是宝玉，都不想这样退出历史，可是，贾家的衰落成了定势，这就是他们的宿命。
贾家号称当时的四大家族，为何衰败的如此快，如此彻底呢？很多红学家都将这个原因归罪于元妃之死在政治上失去了靠山，我却不这么认为。我觉得贾家的衰落的根本原因是贾家后继无人。
贾家男子众多，但是成器的没有一人：贾赦好色、贾政迂腐、贾珍荒唐，荣宁二府在这一代可谓是男丁均无大器。那么下一代呢？下一代中，贾琏纨绔、贾珠早夭、贾琮胆小、贾宝玉超脱俗世，也是没有经济奇才。一个家族企业，如果两代都没有战略人才，那他基本上就自然衰落了。正是因为如此，所以贾家的总经理落在了王熙凤这个女人身上。王熙凤八面玲珑，能说会道，其实应该是公关经理的角色，而且假公济私，也不称职。贾府就是因为没有接班人而导致的衰败。
和《红楼梦》类似，多数家族企业也存着宿命问题，对组织中的家族企业来说，谁来接班？往往关系到宿命是否被打破或者应验。
我们知道，中国第一、二代企业家在创业20多年后，多数已经60岁左右，也的确是该考虑企业交接班的时候了。
而据我的观察，一般企业家在55岁之后心态或多或少就会发生变化。我熟悉的一位企业家在55岁之前，企业在战略到战术，他的目标都是做行业第一；可是55岁之后，他每次见我都说稳健第一，何必劳累。他的这个思维状态也带给了企业中高层，我发现，最近五年这个企业的执行力在明显减退，享乐主义盛行，中层把持在和老板创业的兄弟们手里，致使志向远大的年轻人基本都离开了。现在，这家企业关键岗位都是60岁左右的人担任，新老更替基本脱节。从企业诊断的角度来讲，这家企业已经患上了严重的大企业病。现在，人浮于事、执行力差、战略没有野心、战术稀松空谈充斥着这家企业，企业的业绩也从行业的第一阵营跌入第三阵营。
我最早服务了不少家电企业，因为家电企业的民营企业多数都在沿海，创业很早，所以家族企业的交接班问题讨论的也早，试错也早。作为观察者，我看到了很多企业因为交接班问题导致的溃败，所以我一直对我认识的企业家们灌输一个很重要的观点，那就是无论身体是否健康，都要在55岁左右就部署接班人的选拔，不要等到60多岁以后手忙脚乱。可是，很多企业家根本听不进去，任凭企业变得死气沉沉、老态龙钟、危机四伏。
对于家族企业，很多企业家面临的问题是：第一，因为种种原因，难以子承父业；第二，因为种种原因，元老成为改革的阻挡者；第三，因为种种原因，继任者不忠诚。这三个问题，在家族企业中具有非常的普遍性。
刘永好和宗庆后作为中国的第一代民营企业家，他们的共同点不仅是把企业做得很大很好，更是他们都只有一个独生女，面临同样的接班压力。对女性，在男权文化突出的社会，往往带给家族企业交接班带来变数和压力。
刘永好把女儿刘畅从国外召回来之后，先让她在乳业板块干办公室，那时候我和新希望有点业务往来，大家对刘永好的女儿非常头疼，因为她的个性我行我素、有点无厘头。我想，刘永好一定对自己的女儿很了解，估计他也很着急，但是他很有办法。刘永好找了陈春花教授给自己的女儿做老师，陈老师带了刘畅几年，可以说是让刘永好的女儿脱胎换骨。我前段时间看她的一个电视访谈，那个曾经的小太妹，已经变得理性、稳重、睿智，言谈举止是成熟的企业家了。中国很少有企业家具有刘永好的耐心和智慧，在对女儿的改造和对接班人的培养上，刘永好应该是中国企业家的典范。
和刘永好类似的是宗庆后，宗庆后也只有一个女儿叫宗馥莉。宗总曾经在公司内部培养了一个接班人，但因为种种原因这个接班人最终离开了娃哈哈，这不仅对娃哈哈是一种打击，同时也迫使宗庆后将自己的女儿推上前台。或许，宗总的安排是要保护自己的女儿，可是这个变故，致使宗庆后不得不把女儿推出来，所以，宗馥莉作为接班人进入人们的视线的时候，有点模糊、有点突然、也有点戏剧性。今天，已经74岁的宗庆后还在一线，女儿还没有整体接班，变数还在。
宗庆后和刘永好面临的问题不是个例。我认识的一位企业家，他也只有一个女儿，他的女儿对企业经营很不感兴趣，我和这个女儿有过一次深入交流，她是一个单纯而又文艺的女孩，她告诉我，她的理想是作家或者画家。
没有办法，企业家只好将女婿推上总经理的位置，可是女婿的上位立即引来了家族内部创业元老的一致反对。对于家族企业来说，女婿始终是个“外人”，如果没有特殊智慧，他的确难以迅速树立威信。
问题暴露了，企业家找到我，问该怎么调整、过渡？
我提了两个办法：一个是企业家退出董事长职位，担任实际控制人和荣誉董事长，掌握一票否决权，然后让家族元老做轮值董事长，每人一年，女婿还做总经理。四个元老，四年正好轮完，到第五年将女婿推上来，这样就能化解当前针锋相对的对抗性矛盾；另外，给元老担任轮值董事长期间进行期权激励。方法是公司营业额每年增长达到目标，就将增加部分的利益换算成股权，将一部分赠与元老，方案连续执行4年，大家机会平等。这样公司的发展方向和大家的努力目标就是一致的，而且，因为元老担任董事长，从另一个角度来说正好培训了女婿这个总经理。期权一般是对新人的激励，我将元老期权和企业的发展捆绑，既瓦解了元老一致抵抗的同盟、又促进了团结。
一开始，企业家对我的方案拍手称妙，非常认可，觉得务实、稳妥，可惜的是不知何故最终没有选择。
他先是逼迫自己的女儿出任董事长，结果女儿根本没有兴趣，水土不服只好退下；后是让女婿出任董事长兼总经理，导致元老的反抗加剧，公司一度中层辞职成风，各个部门难以协调，几近瘫痪；最后没有办法，他只好自己重新出山担任董事长，选家族一位元老做总经理，宣布改革彻底失败。但是，他们毕竟年龄大了，跟不上时代，最近几年销售下滑非常严重。
这家企业本来有更好的发展机遇，因为过去10年是它所在行业的大变革时期，可是他们有将近10年的时间都在交接班，发展机遇丧失，最终企业沦为三流企业。
前几天，企业家和我交流，说还是我之前的建议好，他准备采取我之前的提议，做最后一次改革。并推心置腹地说，如果这次改革失败，他计划将企业大股东让出，自己彻底退出。他说的很悲壮，让人十分感叹。因为今日伤痕累累的企业，完全没有当年的改革机遇了。
这难道就是民营企业的宿命吗？在中国，多数家族企业都是人治大于法制，交接班不仅仅是经营权的更替，更是企业治理结构的改革。可以说，交接班承载的战略性内容很多。在接班问题上，我的建议企业家应该三步走：企业家应该在55岁左右寻找接班人；60岁左右培养接班人；60岁之后扶上马走一程。而且，在接班人问题上不要押宝，要学习华为的“备胎”计划，要内部竞争。
企业家柳传志在这个方面就很有远见。他在很早就推出了杨元庆和郭为，并最终通过赛马选择了杨元庆。但并不是所有的企业家都有柳传志的睿智和运气，我们要知道，中国健全的职业经理人文化还处于初级阶段，中国市场又处处是机会，所以导致优秀的人才很难在一个企业长期服务，而浮躁的财富价值观也很难让接班人对企业忠诚。在我曾经十分关注的企业中，多数都产生了职业经理人对企业的背叛，这种背叛在另外一个层面也直接影响了中国企业家交班的勇气和魄力。
中国民营企业多数都是改革开放以后创业的，生存时间大约都在30年左右，在这些企业中，多数企业难以去除家族化的组织结构。这种结构往往在创业初期众志成城起到了积极作用，但是在发展到一定阶段，往往成为企业发展的桎梏。
因为家族因素的存在，导致优秀人才难以进入核心层，这一方面让企业“近亲繁殖”能力低下，另一方面阻碍了企业人才的新陈代谢。问题积累到一定程度，企业家往往采取一起下的模式，将创业元老一起拿下，交接班往往成为被迫的、突然的、高代价、高风险的交接班。
现在，虽然很多企业家将接班问题考虑了多年，但是由于内部没有培养出帅才，或者对职业经理人不信任，不少企业家已经60多岁了，还战斗在第一线，后继无人，非常尴尬。
我始终认为，“富不过三代”并不是家族企业的咒语，而应该是家族企业的危机意识。从这个意义上讲，我们要做的就是立即开始部署，加快布局速度。要提前策划好，不要走弯路。
