日前，詹鲲杰在纽约出席了一个快消行业分析师会议，向华尔街分析师们讲解了自己对饮料行业、对可口可乐公司未来、对培育品牌的看法。当然，他也少不了谈及刚刚才加入该公司家族的英国咖啡巨头COSTA（咖世家），对可口可乐公司准备要推哪些COSTA咖啡新品也有了眉目。
"僵尸”SKU
在会议一开始，詹鲲杰就开门见山地指出：“我们如何看待公司真正的增长机会，决定了我们决定要把业务重新实施特许经营，以及对含气饮料重新进行投入。”
他说，从可口可乐公司的收入基础看，无论是集群还是品类，公司已经开始变得更多元化了，而这为公司真正实现自己的愿景迈出了第一步。而2018年的业绩，让他更有信心公司正在沿着正确的方向前进，更有信心在改善利润率的基础上实现收入增长的这一战略将能引领公司走向未来。
“在制订2019年的业绩指引时，我们也是沿用同一战略。”他说，相信2019年的有机增长依然会“强劲”，而同样“强劲”的营业利润则来自基本业务和已经实施了的收购。
为了说明可口可乐的机遇，詹鲲杰认为首先要强调的是，饮料依然是一门好生意。“它们的渠道很多样化，因此它们拥有定价能力。”他说：“这是快消行业中一个增长最快的品类，而这个产业之所以大，不但因为能赚钱，更是因为市场大。”
他特别指出，即使饮料业规模已经很庞大、发展也成熟了，但是它的增长潜力其实才开始，全球80%的人口才开始刚刚接触到商业化的饮料产业。为了抓住机会，可口可乐构建了一个可持续增长的平台，它由三部分组成：实现有纪律的组合增长，打造一个协调一致的和积极参与的组织系统，追求和利益相关方的共赢。
而为了实现有纪律的组合增长，他认为要在创变和收购上都要付出努力。他透露，2018年，可口可乐在内部开始启动流程，来看看什么产品是成功或失败的，结果到年底，公司抛弃了700个“僵尸”SKU，他把这比喻为“大扫除”。
他还强调，创新并不只是适用于新的产品，对于像“可口可乐”这样的全球性的经典产品也需要创新，而机会点来自对配方的重新调整、功能效果、高端化、个性化、价格/包装组合，等等，结果就是“可口可乐”品牌的产品的零售额增长从2016年时的2%，增加到去年的8%。
“咖啡战略”
在说到补强收购时，詹鲲杰又主动提及最新在1月份交割完成的对COSTA咖啡的收购。“在这一块，我们的战略是非常清晰的。”他说，那就是利用COSTA咖啡及其零售门店作为品牌精髓的一部分，并巩固品牌。
他说，可口可乐把这个交易视作一个咖啡战略，视作一个为消费者提供完整饮料解决方案的更有效的机会。他又高度评价COSTA自动贩卖终端，除了可帮助他提及的这个机会实现外，还能够向全世界带来咖啡师般的“一流”体验，不管是在机器、所使用的传统咖啡豆还是即饮饮料方面。
这番讲话似乎在暗示，可口可乐未来可能会在全球大力推广COSTA的自动贩卖终端，通过这种占地面积较小的机器进行布点，把COSTA咖啡产品应用到更多场景，以实现短时间迅速抢占市场的目标。
“显而易见的是，即饮饮料和自动贩卖终端都在风口上，它们和我们的装瓶业务一起就像一对姐妹花，我们看出这里有重大机会可以加速增长。”他更透露，将在2019年推出COSTA品牌的即饮咖啡。
此前，可口可乐已经有自己的即饮咖啡品牌，如“乔雅”，这个品牌也早就抢滩中国市场。事实上，单价更高的即饮咖啡市场竞争也比较激烈，目前雀巢、星巴克和本土的统一企业等都在中国市场“火拼”该品类，暂时不知道COSTA即饮咖啡全球首批上市市场，会否包括中国。
培养7到10年
回到会议上，詹鲲杰表示，补强收购绝对可以帮助可口可乐做好产品组合。可口可乐一直认为，需要收购一些已经在部分地区实现了成功、而且能够放到其他更多市场也能撬动可口可乐全球系统的产品。
“买一点在一个或几个市场成功的东西，然后它还得有跟我们共鸣、能被推广的能力。”他说，对COSTA的收购，是为可口可乐公司和可口可乐系统的咖啡品类带来增长的一个“新篇章”。
在总结时他指出，当回顾饮料行业时，你可以得到的结论之一是耐性是必不可少的。
“品牌不可能一夜爆红，饮料行业也不会一夜改变，这需要时间。”他说，公司需要有纪律地培育增长，需要判断哪些是探索性的产品，这是一些只有个位数市场份额的小品牌，或者因为需要触达核心消费群而推出这些产品，并逐渐培养它们成为数一数二的领导品牌。
“在饮料行业里，根据统计，这个过程可能需要7到10年的时间。”他说，“而且老实说，当你跻身前列，依然还有做得更好的领头羊，所以我们必须要培养出自身的领导力模型。”
他强调，所谓纪律性不但是对“僵尸”SKU进行大扫除，而是对那些有效的战略保持耐力和定力，把产品组合从探索者培养成挑战者、领导者，这一点特别重要。
