美国管理学教授斯蒂芬?P?罗宾斯在其着作《组织行为学》(ORGANIZATIONBEHAVIOR)中给出了团队的定义:“工作团队(workteam)通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用,其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。”
作为一种特殊类型的群体,团队具有三大与一般工作群体相区别的特征：
第一,团队成员之间的相互依赖，团结性很强；
第二,团队采用工作流程分群方式,团队成员分别承担生产某种产品或提供某种服务所需要的不同职责，这样能更快、更有效率的完工；
第三,由于团队成员要分别承担各种不相同的任务,所以承担不同任务的成员所具备的技术专长、知识，以及所掌握的信息都有很大差别，利用每个人的专长优势设定任务。
假设,一个负责新产品开发、生产及推广上市的工作团队,就包括产品设计师、产品工程师、产品制造人员、产品销售人员及市场营销人员等承担不同职责的员工。他们在同一个团队中为共同的组织目标一起工作,他们之间保持着紧密友好的联系，互相借助对方的专业知识来完成任务和自我提高，打破旧式传统的组织工作方式，所有团队成员一起共同参加组织和实施整个过程。在每个工作环节中为达成共同目标和协助其他成员提供自己的专业知识,力图使整个工作过程更为顺利、灵活和有弹性。
在对团队行为进行了深入的研究之后,有关学者总结出若干个能对促进有效团队行为起到关键作用的因素。
一般来说,如果一个团队在以下四个层面上都取得了成功,那么我们就可以认为该团队是有效的。
第一,任务层面上的成功。要取得任务层面上的成功就要保证重要资源的可用性,即确保所有团队专业人员拥有完成其任务所必需的重要资源,包括时间、信息、物质和设备等等。
第二,个体层面上的成功。在该层面上,成功的关键在于个人专业能力的具备情况,即各团队成员在其专业领域的专业化程度。
第三,团队成员两两层面上的成功。在这个层面上取得成功的重要表现是在团队成员之中形成的“共享观念模式”,从而使所有成员都能相互理解、协调合作。
第四,团队层面上的成功。
团队的成功是每一位团员都有一颗团队成功至上、个人利益至下、不计较付出的精神。
上面说到的四个层面都有一定的依次性，即前一个层面上的成功是后一个层面成功的必要但非充分条件,或者说后一个层面上的成功建立在前一个层面成功的基础之上。对于整个团队的成功来说,每个层面上的成功都至关重要。只有那些在这四个层面上都表现出色的团队才可以被称作“有效团队”，同时只有那些拥有“有效团队”的组织才能从团队建设中获取各种优势。酒店行业中工作团队也往往存在着一些问题。首先,由于工作团队力求完成的是某个具体岗位上的组织任务,它要求其成员必须具备完成该项任务所需要的多种技术和能力;也就是说,它要求具有不同背景、经验、知识结构、技术专长,甚至于不同文化和语言的人为完成组织的目标共同工作。同时,由于各个团队员工所承担的职责各不相同,所以团队员工较传统工作群体中的员工而言具备更强的独立性。承担不同职责的员工不能互相替代,但必须互相依赖并互相帮助。不难想象,使这些在各个方面都相差甚远且独立极强的员工相互理解、相互信任、相互协调并相互帮助是一项极有难度的工作。
现代技术在帮助团队管理者联系更多相距遥远的团队员工时,也为具有明显专业倾向的团队员工提供了更多追求自身利益和本专业目标的机会。
一方面,管理者需要采用更多更有效的手段方法来控制、诱导或者激励团队成员为了共同的组织目标而努力。
另一个方面，团队成员也更加容易接触到外界环境，更容易倾向于关注本专业的发展以及在本专业领域中的自身独立行为，而将团队的目标置于脑后。对团队而言，这是比较危险的情况，团队管理者面临着这样的一个问题是工作团队中的绩效评估和奖酬体系问题。团队成员之间极强的依赖性要求团队中的成员要和谐与协调,于是对团队而言选择利于合作的共同分享式报酬体系似乎是合适的。但是,很明显这种分配方式不可避免会导致“社会惰化”或者造成“员工的不公平感”。怎样使团队成员在集体层面和个人层面上都承担起责任以消除社会惰化倾向,以及如何在以团队为基础进行绩效评估、利益分享的同时,兼顾个人绩效的评估和奖励,这些方面的问题有效解决之后，我们的团队已能够在一定程度上具备建设力了。
尽管现代酒店中有着千差万别的团队，但是想要产生一定的生产力，打造具有力量的团队，我们就不得不考虑到酒店行业的现状，结合这样的现状来对我们的团队进行有效率的改善和改进，以能够更加有效提高酒店的服务质量。在结合上面所说到的几个意见之外，酒店团队也要与时俱进，随着外部环境的竞争更加激烈而使得团队成员一起成长进步，这样酒店团队的生产力量才会持久强大。
