世界上一成不变的东西，只有“任何事物都是在不断变化的”这条真理。
——斯里兰卡
一台机器不可缺少螺丝钉，一个企业不可缺少员工，一个员工不可缺少相应的制度进行考核。
没有规矩，不成方圆，员工流失率高以及员工工作效率低下大多与考核机制的不恰当有很大的关系，我们研究了各家餐饮大佬，一起来看看餐饮企业都有着怎样考核办法.......
一、结果导向型：西贝莜面村
所谓结果导向，即是你的销售额达到多少，你的利润达到多少？以结果为导向，用结果作为考核标准。
西贝莜面村能从单纯的西北民间菜到如今中国餐饮的龙头企业，这与他优秀的管理机制是分不开的。
西贝副总裁李展春曾表示，真正为西贝快速开店战略保驾护航的，是包括精益运营体系、供应链整合体系、门店创新和开发体系、食品安全系统、人力资源系统在内的一系列的系统化运营建设。
在人才体系这一块为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制”的机制，也就是西贝式“合伙人计划”。
创业分部大多数餐饮企业把地域作为依据，将部门划分为西南区、华北区等经营单位。但是西贝不一样，西贝下属的十三个创业分部，是以每个分部的总经理为核心创建，甚至分部的名称也以他们的名字命名。
西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权。它打破了传统企业按照地域划分的方法，在同一区域甚至可以有两个创业分部同时开展业务。
与此同时，为了鼓励内部竞争，西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。西贝总部会收回那些排名靠后团队的经营牌照，以重新发放给新成立的创业分部，以此来把控门店扩张的速度和品质。这也就是西贝内部的“赛场制”。通过西贝一年的实践，这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下西贝中某个创业团队从亏损986万元到异地再创业盈利一千万的传奇故事。
二、 过程考核型：海底捞
关于绩效考核有句名言：“考核什么，员工就关注什么”。海底捞的最新考核机制是：对于每个火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。
1. 客户的满意度怎么考察？
让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。小区经理都是服务员出身，他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。
2、对员工积极性的考核体现在细节
因为你看到每个服务员都是跑来跑去，笑呵呵的没什么不一样。但是你看那个男生的头发长得超出了规定；这个女生的妆化得马马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现吗?
3、如何进行干部培养？
海底捞分三级管理，第一级，总部管大区，中国一共有三个大区，郑州、北京和上海；第二级，大区管小区，每个大区根据分店数量的多少设小区。
比如，北京大区有三个小区：第三级，小区管分店。这种管理体系的设置往往是从地域相近、方便管理的角度考虑。这是海底捞师徒制培养人的方法和企业内部按层级管理的体制相对接产生出的一种特殊模式。
于是，海底捞这种貌似按区域管理，但实际是按谁培养的人由谁管理的独特方式。而干部的培养也是能力的体现，其中是有一个总的指标，是看你能否使80％直接下属的能力在一定时间内得到提升?
能力到了，也需要评定才能上升级别，那么由谁进行评定呢？海底捞在评店时，首先由店长自己上报申请，比如，你认为你的店能达到一级店的水平了，你的直接上级和他的上级，还有总部的专业部门就会派人公开和秘密地对你的店进行考察也会对其优秀员工进行考察，需要达到一定标准才能升店，所以海底捞的干部也把这种考评称为“21座大山”，把这种上级不断到现场检查、审核和指导称为巡店。
三、PK考核制度：香天下
香天下的PK考核制度，通过PK，员工能收获荣誉感，和凝聚力，小组与小组之间，店与店，店到片区，片区到集团划分团队进行PK！PK无处不在！
四、宪法制度：王品
王品集团的宪法制度指的是：让团队明白什么不能做；
海豚领导学：解决了员工工作动力问题；
狮王计划：留住想实现自我的高管；
幼狮计划：培养了中层管理人才；
天使热线：有效链接了顾客；
王品大学：打通员工升迁通道。
其中王品集团为了及时得到KPI，每家店都有一台计算机，实时读卡，当天晚上得到结果后，再传输到总部。第二天，各店排行榜就出来了。但在兑现待遇的时候，给予他的上级审核权人和更上一级的领导裁决权人一定的调整权限，因为KPI的机械计算并不全部反映出员工的绩效，有特殊情况，如开拓新店，员工培训等特殊情形，允许在原有绩效的基础上酌情调整，是为了弥补KPI的不足。
五、优衣库：过程和结果考核的结合“内部监督检查”的监查系统
优衣库的内部考核属于过程和结果考核的结合，随着优衣库的市场和店铺的不断扩张，其创始人柳井正创立了“内部监督检查 ” 的监查系统，就是指总公司每周都派检查员到店铺进行突击检查，检查的内容包括店铺的营业环境还有管理资金的账本等，检查员会一项一项地用照相机拍下来，然后将资料送回总公司，每一个细节都不放过，就仿佛就证明了一句“细节决定成败”。优衣库的内部监督检查每半年进行一次，总部的检查员到店铺来，然后将店铺评为A、B、C、D四个等级 。检查的内容不仅包括店内的相关情况，还有店外周围情况是否处理得当。高峰时段店员 动作是否麻利也是评价的内容之一。就连休息室的衣帽柜是否锁好等店铺的边边角角都会被检查员用数码相机拍下来。第二周的星期一或者星期二将会举行社长出席的会议，届时所有店铺的照片都会摆在桌面上，一家一家接受检查 。这不仅和人事降级挂钩，也和薪资挂钩。据说优衣库的普通店长一年的收入为600万～700万日元，而超级店长的年收入竟然达到1000万日元左右。
