日前，呷哺呷哺公布2018年的业绩报告。报告显示，它的营收已经达到47.34亿，同比增长29.2%，其中净利润4.62亿，净利润率达到10.56%，超过了海底捞的9.64%。
2018年，呷哺呷哺一共新开了195间餐厅。截止2018年底，其公司旗下一共呷哺呷哺886家，子品牌湊湊餐厅48家，餐厅总数量达到934家，规模是海底捞的两倍。
净利润率高于海底捞，规模是海底捞的两倍！ 呷哺呷哺模式成功的背后，藏着怎样的故事呢？
01 从败家子到快火锅之王 这个富二代不简单
呷哺呷哺创始人贺光启出生于台湾珠宝世家，后随父亲一起到大陆做珠宝生意，其家族在北京和广东两地开了10余家珠宝店，资产一度达到5亿，可谓是风光无限。
可惜好景不长！贺光启的父亲急于培养家族生意的接班人，逼着贺光启继承父业。然而，不懂珠宝生意的贺光启，一年时间就亏光了5亿。 巨额的亏损让贺家走向衰败，他的父亲绝望得想要自杀。
贺光启对父亲发誓，自己一定要东山再起，要把钱连本带利赚回来。
1996年，贺光启来到北京寻找商机，在一次聚会中，他意外地发现，老北京的火锅 主要以木炭为燃料，食客都是三五成群，不仅不卫生，还会耗费很多时间。而日本火锅已经流行一人一锅，台湾也早已开始用电磁炉。
贺光启打算用电磁炉加热，以“一人一锅” 的新模式进入北京的火锅店市场。他果断从台湾购进几十台电磁炉，在北京的西单开起了第一家“呷哺呷哺”的店面。
呷哺呷哺把目标消费全体锁定在“上班族” ，这个群体没有太多时间自己下厨，更多时候选择吃快餐。然而普通快餐的用餐体验和饮食健康较差，很难满足他们的要求。基于这层考虑，贺光启认定“比正餐更快捷，比快餐更正式” 的呷哺呷哺必然能够火爆。
然而现实非常残酷，一天下来都没几个顾客。贺光启向消费者咨询，才发现这种形式的火锅比较另类，消费者不习惯 。另外他做的是台湾口味的火锅，不被北京人喜欢 。
于是，贺光启做了这几点：
1）听从客人的意见，花了半年时间对调料的口味进行改良 。
2）为了保证原材料牛羊肉的品质 ，贺光启亲自率队冒着大雪到内蒙古寻找优秀的食材，然后租车从内蒙古运到北京。
3）同时也开始做各种促销活动 ，这才让呷哺呷哺的生意慢慢好起来。
2003年非典爆发，很多餐饮店关门，呷哺呷哺却由于一人一锅制，大受欢迎。非典过后，呷哺呷哺已经在北京出名了，打响了自己的品牌。
贺光启开始趁热打铁，扩大规模，开始了疯狂的扩张之旅。 他说：“以每9天一家新店的速度扩张，是我们的一个目标！”
如今，呷哺呷哺早已上市，它现在拥有934家店，还打造了一个强大的子品牌“湊湊”。
呷哺呷哺是凭什么攻城略地，成为一代“快火锅之王”呢？
02 天时地利人和 呷哺呷哺的迅速崛起
非典来袭，全民健康意识苏醒
呷哺呷哺的生意一直做不起来，最大的原因是，大家都习惯了一群人围在一起吃火锅。很多消费者认为，一人一锅的方式吃火锅显得很奇怪。
呷哺呷哺为改变顾客消费习惯而烦恼时，非典爆发了。 非典的发生，给全国人民生活、安全带来很大的困扰！全民健康意识也因此大幅提高，人们开始注重分餐消费。呷哺呷哺这种一人一锅的就餐形式，瞬间获得了消费者的认同。
某种意义上讲，就是非典这一大好时机，给呷哺呷哺的成长铺路，让它更快地走进消费者心中。
行业的属性赋能
如果非典爆发是呷哺呷哺崛起的天时，那么地利就是呷哺呷哺处于火锅行业，这个行业具有易扩张的特点。
一般的餐饮不容易诞生巨无霸连锁公司，其本质在于餐饮行业是一个集食品行业、零售行业、服务业等属性于一身的行业。
中国地域差异性大，食品、菜系繁多，异地扩张会非常困难。 此外，菜品被消费者喜欢，需要优秀的厨师，而优秀的厨师无法批量制造，这就容易导致“厨师在，餐厅在；厨师走，餐厅亡” 的局面。
而火锅是一个特殊的餐饮行业， 它是一个高度标准化的产品。 只需要提供底料+新鲜自助食材，其他过程完全是消费者自己操作，不依赖于厨师的厨艺。
以性价比为决胜武器
呷哺呷哺决胜的关键，是它的低成本优势。 呷哺呷哺定位在大众市场，它的性价比极高，客单价仅为45元。
餐饮是高消费频次的行业。中产阶级和下层阶级会选择更实惠的场所消费。不到50块钱，可以吃饱、吃好，享受到超过百元的消费体验，这能够满足大部分人的消费需求。
以高性价比为武器，让每一个顾客都觉得超值，这是呷哺呷哺的决胜武器。
它具备强大的运营能力
呷哺呷哺拥有强大的运营能力，这是它能够提供高性价比的关键。
第一，2011年到2014年，羊肉价格涨了30%到40%，但是呷哺呷哺的羊肉只涨了10%。这是因为呷哺呷哺的羊肉很多是在新西兰进口，而呷哺呷哺的门店都在港口城市附近，其运输成本较低。
第二，呷哺呷哺的配料都在大型酱厂集体生产，而门店也尽可能在酱厂运输半径内，这样减低了成本。
第三，呷哺呷哺有高质量的ERP管理系统，通过数据能够精确测定客流量。 其餐厅店长会结合数据得到一个订货量，根据这个订货量来调整订货。这样既不会形成浪费，也不会造成客人流失。
第四，呷哺呷哺的吧台呈U型，这很大程度上节省了门店空间，让餐厅能够容下更多顾客。 同时，顾客的集中让每个服务员可同时服务10-12名顾客，大大节省了人力成本。
03 消费升级 呷哺呷哺的突围之路
中国的“消费升级”现象已经越来越明显，随着整体消费水平的提高，贺光启觉得单纯依赖性价比，不再是最好的选择。 以性价比为武器，在火锅红海中杀出来的呷哺呷哺，也开始寻求自己的方式突围。
呷哺呷哺的突围分为三个板块：1）对原呷哺品牌加速扩张；2）结合茶饮打造中高端的火锅品牌湊湊；3）成立食品公司，延伸产业链。
呷哺呷哺不到50元的客单价，只能覆盖了中低端的消费群体。
为此，呷哺呷哺推出高端品牌——湊湊，客单价定在130元左右。
做出这一改变，是因为呷哺呷哺看到了消费者需求的变化。消费升级后，消费者饮食方面的刚性需求开始向价值需求转变。消费者不再只在意性价比，他们开始追求更好的饮食体验。
三个核心板块中，呷哺和湊湊属于餐饮，是呷哺呷哺的主营业务。成立食品公司就是对主营业务进行补充和增加营收。
一方面，食品公司能够保证餐饮原材料的供应，同时能够打通流通渠道；另一方面还能在调料市场分得一杯羹。
数据显示，目前火锅底料行业有大概500亿元左右的市场容量，目前还远未饱和。呷哺呷哺本身就是很出名的火锅品牌，它的品牌效应能够帮它节省推广费用，让它更快地站稳底料市场。
04 呷哺呷哺比海底捞强在哪
看商海沉浮，我们可以发现大部分行业中，都能出现一个高端品牌，依靠服务获得高溢价。在火锅行业中，靠服务获得高溢价的是海底捞。
火锅品牌中已经出现一个服务非常好的海底捞，其他品牌还能够通过服务占领市场吗？
答案是很难！海底捞的服务已经让人无法挑剔了，即使你做得再好，没有品牌的支持，也很难与其竞争。挑战行业龙头的最擅长的领域，是自寻死路的行为。
马云也曾说过：弯道超车十超九翻，要学会换道超车！
呷哺呷哺选择回归吃火锅本身，它简化了火锅的社交属性，降低了服务成本，把火锅店变成快餐店，提升了运营效率。小店+产品简单+服务简单，这种模型是可以让呷哺呷哺更容易扩张。
如果说海底捞是火锅界的星巴克，那呷哺呷哺就是火锅界的麦当劳。前者是通过服务让品牌价值最大化，后者是强大的运营能力，让效率最大化。
海底捞的服务虽好，师傅带徒弟来提高服务水平的制度虽然优秀，但是随着海底捞的扩张，其问题也暴露出来。
近日，海底捞一门店女服务员帮顾客打捞掉入火锅里的打火机时突然爆炸，脸部被大量滚沸红油烫伤，在打捞时火锅仍处于沸腾状态。
这就是海底捞存在的隐患：火锅行业本身容易扩张，但是高质量的服务不容易扩张。
海底捞扩张速度远不及呷哺呷哺，在未来，呷哺呷哺的门店数量很可能是海底捞的十倍、甚至数十倍。
