海底捞给员工发工资发两份，一份是当月发给你，因为他们管吃管住，所以当月发点零花钱，足够了。另一份怎么样？寄回老家去。
怎么寄呢？打银行卡没感觉，有感觉的是邮政汇款。邮政汇款的好处是什么？在村里喊呐：“哎……余建军，你儿子的钱又来啦~”然后全村的人出来鼓掌，说你孩子真棒！因此，一个村一个村的人都往海底捞送……
讲完这个故事，在留言区遇到好几个海底捞的前员工和在职员工，于是就聊了起来。说到海底捞营造氛围的能力真的很厉害啊！
网友“Nemo船长”是海底捞的一名领班，他给我讲，在餐饮行业，服务人员在工作时，被人呼来喝去是家常便饭，回到宿舍，还要经常面对宿管人员的管束。长此以往，员工很容易出现心理失衡。但在海底捞，创始人张勇在创办之处就考虑到了员工这方面的心理平衡。海底捞会给员工宿舍配备专职保姆。每天早上，员工起床后，可以直接去上班，保姆会帮他们叠好被子，并把宿舍收拾干净；晚上，会帮员工铺床；天气冷了，甚至还会把热水袋放进去。有一次，一名海底捞的员工给人开玩笑地说“就是蚊子趴在我的鼻尖上，都不用我去赶”。
张勇认为餐饮竞争的核心不在味道，而是服务。成立之初，张勇不仅亲自为客人拎包、带孩子，还会为客人擦皮鞋，提供种种周到贴心的服务。20余年来，服务已成为海底捞行走火锅江湖的独门绝技，成为口碑营销的典范。可问题是，我们都知道餐饮行业的服务很重要，海底捞也专门出了书（书面很气人啊《海底捞你学不会》），还办了培训学校，为什么我们就学不会呢？外界始终不明白，海底捞的员工怎么会如此殷勤地服务顾客？
答案就是：因为海底捞也殷勤地服务员工。
海底捞租赁的员工宿舍与门店距离步行绝不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店……正是海底捞给员工家人般的关怀，让员工亲身感受到别人服务给自己带来的快乐，他们才会把这种服务理念和快乐带给客人。带来的结果就是，员工把公司当成家一样来看待。
对核心价值观进行优先排序是公司的一项核心事务，每一种选择都基于一种价值创造理论。奉行顾客至上的公司相信，与顾客建立良好的关系是公司长期制胜的关键。将员工利益放在首位的公司相信，满意的员工能更努力地工作从而让顾客满意，培养忠诚顾客并带来优质财务回报。哪一种选择最佳？选择结果或许没有绝对的对错之分，但做出选择并践行至关重要。追求长期回报的投资者，可能会选择那些奉行员工利益优先的企业。
在评论区留言互动的“玫瑰”是海底捞在上海的一名店长，她的爱人也是海底捞的一名厨师，很有趣的是，他们俩的婚礼证婚人就是张勇。这位掌管着200多号员工的店长居然只有25岁。7年前她还只是河南焦作的一个农家女。“玫瑰”的故事是典型的“海底捞之梦”，她17岁加入海底捞，月薪800元，从最底层的服务员做起，3个月后升任领班，20岁成为店长。她培养的徒弟已经是上海另一家海底捞的店长了。在海底捞的晋升系统中，“玫瑰”还有着明确且光明的前途，她的下一个目标是成为“片区教练”或者“小区经理”，这两个都是年薪20万以上的职位，并且可以获得公司无偿提供的EMBA进修机会。“玫瑰”同样也是海底捞最忠诚的员工，从17岁开始，她的每一天几乎都是属于这个企业。当有猎头告诉她，某某餐厅愿意开出比海底捞多一倍的工资时，她没有丝毫犹豫地说“No”。
一般的餐饮企业，一旦发现员工之间谈恋爱，会提出警告，甚至做开除处理。这种做法，会让员工感觉“面包和爱情不可兼得”，导致工作热情大大降低，对企业发展，也会产生消极影响。但在海底捞，如果两名员工确定了恋爱关系，公司会给他们租一个单间，让他们享受二人世界。在旁人看来，这几乎是不可想象的事情。
前不久，马云谈到员工996工作制度的时候，他表示能够996是前世修来的福报，可是很多人并不买账。员工则认为这个是资本家言论，是在剥削员工。同样刘强东在谈到996工作制的时候，和马云的看法也差不多。但是员工就是觉得996太累，而且还是违法行为。那为什么海底捞的员工却可以自愿996？没有去告张勇违法呢？
“我的员工三年离职不过百，因为钱分的好” 张勇说：“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。”
张勇
“地瓜”是海底捞的一名前员工，现在开了一家自己的火锅店。他离职时，收到了公司发的一个大红包——这就是海底捞的“嫁妆”。海底捞认为，员工离职是因为能力出众。而红包的大小，与离职时的职位有关，职位越高，红包越大。比如，店长的离职红包是8万元；小区经理的离职红包是20万元；而大区经理离职时，会得到海底捞送的火锅店，价值大约800万元。这种真金白银的奖励措施，能最大程度地，激发员工的工作热情。
如果你去仔细研究海底捞的薪酬绩效模式，就会发现整个体系都在是为员工创造的价值买单，基本都是正激励的考核，下面是我附了一套海底捞的薪酬激励设计方案。
在留言区，有食客回忆，一次在海底捞吃饭时，旁边的一桌客人中有人过生日。这一信息可能在席间交谈时，被服务员“捕获”，没过多久，就有一群服务员唱着生日歌，捧着一个盖着红布的礼物出现在客人面前，让客人猜里面是什么。
有网友在还写道“去年出差深圳，我一位朋友在海底捞只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了……”
有食客在海底捞吃饭，因为车流拥挤而无法穿过马路，这个时候，在海底捞门前服务的员工，亲自引她到餐馆。如果你打车去海底捞，海底捞甚至送给出租车司机一瓶矿泉水……
这些突击式服务是条条框框的硬性规定催生不了的，只有员工本身的积极性和想象力才得以促成。
海底捞营造团队氛围，是从关注员工内心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们真正融入团队。哈尔·罗森布鲁斯在《顾客是第二位的》一文中指出，公司要想真心使顾客满意，必须将公司员工放在第一位，即“员工第一，顾客第二”。
在“员工第一，顾客第二”这种思想指导下，哈尔·罗森布鲁斯在短短20多年时间里，就把罗森布鲁斯集团从美国费城地区的一家小旅行社，一步步发展成为全球的业界领袖，年收入超过了60亿美元，成为世界三大旅游公司之一。罗森布鲁斯经营之道的独到之处即在于：别人把尽力讨好顾客放在第一，他则把重心放在公司员工身上，也就是说“员工第一”，其次才顾客！因为他坚信，不愉快的人提供的只能是不愉快的服务，创造的只能是不断下降的利润。
事实上，有越来越多的企业开始认识到要想让顾客得到真诚完美的服务，必须首先对自己的员工提供真诚完美的服务；要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流；要想培养顾客对品牌的忠诚，必须首先要对自己的员工忠诚……从这个角度看，员工也是顾客，是企业的“内部”顾客。作为企业家，你要明白，企业竞争力的源泉，是蕴藏在充满活力和创造精神、敢于挑战市场的企业员工身上的。
美国西南航空公司著名创始人和前任CEO赫伯·凯莱赫也是把员工放在第一位，而不是顾客。他的理由是什么呢？“如果公司能服务好员工，他们是高兴、满意、乐于奉献、精力充沛的，他们就会把顾客照顾得很好。”他说，“顾客感到开心了，他们就会再来，这就会让股东们也很高兴。”为了宣扬该理论，凯莱赫还在全国报纸上做广告，广告语为：“员工第一，顾客第二，股东第三”。西南航空奉行的员工第一的原则发挥了效用。在过去的15年中，西南航空公司在业内遥遥领先，取得了骄人的财务业绩和股东回报。
星巴克也旗帜鲜明地放弃“顾客第一”原则，而倡导“顾客第二，员工第一”。星巴克CEO霍华德·舒尔茨在自传《将心注入》中写道：“满意的员工，才会创造满意的顾客”。
HCL是一家印度外包公司，在全世界17个国家共雇佣55000多名员工；其CEO维内特·纳亚坚信，要想在全球顾客都在寻找具有附加价值解决方案的行业中取胜，公司必须拥有训练有素的员工。
世界上有三大快递公司之一美国联合包裹（UPS）曾获得亚洲金奖，其亚洲区总裁这样讲道：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润。”
“经营之神”稻盛和夫有一段名言：“只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。我坚信，一个公司无论规模多么大，只要建立起员工心有所属的平台，就可以释放全体员工的地头力，公司就可以持续拥有竞争力了。”稻盛先生认为，公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。
