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五位餐饮老板的自述:扛过疫情各有招术,2023年要这么干

放大字体  缩小字体 发布日期:2023-02-14  来源:经济观察报
核心提示:餐饮业是受疫情严重影响的产业之一,反复关店、不能堂食,让很多餐饮企业的经营承压。在扛过疫情挑战后,餐饮企业们能否像开年时一样,迎来2023年的消费复苏?在疫情......

餐饮业是受疫情严重影响的产业之一,反复关店、不能堂食,让很多餐饮企业的经营承压。在扛过疫情挑战后,餐饮企业们能否像开年时一样,迎来2023年的消费复苏?在疫情中总结的穿越低谷的方法,随着外部环境好转还会出现哪些调整?

2023年开年不久,渝是乎创始人王勇接待了来自全国各地的七八位意向合伙人,其中不乏在当地有十几家连锁门店的餐饮企业老板。

渝是乎在全国有70多家直营门店,是一家专门做酸菜小鱼的连锁餐厅。今年,王勇打算要在公司内部进行组织变革,从只开直营店转变为筛选地方合伙人进行拓展,将加盟商转为地方合伙人,为的是更快速的发展。

王勇的目的是为了“适应热起来的市场”。

正如王勇所说,2023年开年餐饮行业迎来了开门红。美团2月10日提供的数据显示:今年以来,美团平台上到店餐饮访问量同比上涨9.7%,交易额上涨11.4%,黑珍珠上榜餐厅的访问量增长36.7%。

餐饮业是受疫情严重影响的产业之一,反复关店、不能堂食,让很多餐饮企业的经营承压。在扛过疫情挑战后,餐饮企业们能否像开年时一样,迎来2023年的消费复苏?在疫情中总结的穿越低谷的方法,随着外部环境好转还会出现哪些调整?

除了渝是乎创始人王勇之外,记者还与其他四位餐饮行业的老板聊了聊。这些餐饮企业分布于快餐、正餐、西餐、餐酒结合业态等垂直领域。采访中,他们不约而同地提到,今年的情况一定会好于去年。2023年也成为了他们重要的转折点。

以下为五位餐饮企业负责人的自述。

01

煲仔皇创始人薛国巍

品牌定位、开店模式调整之后

煲仔皇是一家起步于北京的连锁快餐。在疫情之前,我们在全国只有30多家店,2020年到2022年这三年,我们反而开了100多家,而且在高速开店的同时还实现了盈利。

2020年6月,随着北京的一轮疫情冲击结束,我们开始走出北京,开启全国化。当时世纪金源集团想要收购我们,但我们最终没谈拢。对方在合肥有两家购物中心,正好疫情期间购物中心的商铺也有调整。这两个购物中心都给我们找了一个商铺,我们和世纪金源合资开了煲仔皇,他们出大头,我们出一部分钱并承担运营。这两家店的经营效果都非常好,我们也由此拓展出来合资开店的方式。

合资开店——是我们能够在疫情期间快速扩张门店数量的秘诀。在安徽开了十几家店后,世纪金源也看好我们业务的增长性,最终对我们进行了投资。

我们在其它省份的拓展方式也是如此,找寻当地有资金和资源、对当地市场了解的合作方合作,开展全域市场合作,而非单店合作。

靠这种开店模式,我们先后拓展了南京、合肥、上海、成都、杭州以及苏锡常等多个消费热点地区。2023年,我们规划开50家店,这一速度我认为较为合理,相比往年速度几乎没有变化。

同时,我们也对品牌的定位进行了调整,之前的定位是一分钟出餐的煲仔饭。当时我们把煲仔饭当做一个普通快餐业态来做,但后来发现,消费者吃煲仔饭并不是来吃一个普通的快餐,他们的预期也不是要一分钟出餐。考虑到煲仔饭的核心特征是锅巴,我们采取了煲煲现做的方式,围绕核心价值重新修改了品牌定位和商业模型。

煲仔皇的核心竞争力是发挥煲仔饭炊具又是餐具的优势,坚持现做现卖,外卖体验如同堂食,消费者的体验很好。如此调整,虽然出餐时间慢了,但体验提升带来了客流量的增长。现在我们的门店模型可以做到一年半回本,这在快餐品类里面还是很高效的。

对于今年的市场预判,我认为上半年可能还会有一些反复或震荡,下半年的经济形势会好,对活下来的餐饮品牌来说,更考验核心竞争力。

在我看来,核心竞争力是用户运营的能力。我认为占领消费者心智是企业的长期战略,顾客需求是运营的核心,很多餐饮公司把顾客当流量运营,那样会偏离本质。当顾客在你的心里只是一个数字时,你并不清楚顾客的需求是什么。餐饮企业最终比拼的还是产品能不能满足顾客的需求,这是生意的本质。当顾客的需求反复被满足,他总来你的店吃饭,这就形成了品牌忠诚度。

虽然疫情对餐饮行业的收入造成了打击,但也让行业发展的质量上了一个新台阶,餐饮的门槛会提高,竞争会更加激烈。

02

COMMUNE联合创始人范夏萌

优化SKU、求稳为主

COMMUNE的业态比较特殊,属于餐酒结合的复合型模式。目前,COMMUNE有80多家店,疫情中虽有持续增长,但疫情三年压低了整体利润。

我们的经营难度体现在全时段下的多元产品结构。目前,我们的产品SKU超过一千种,供应链复杂,这带来了较大管理难度,很考验经营组合拳的能力。所以我们希望降本增效,在保证多品类、全时段的经营模式基础上,优化管理体系。为保证经营管理的标准化和品牌的统一建设,虽然现在80多家直营店的投入是重资产,但我们仍会坚持走直营模式。

过去三年,我们不断在精准经营战略方向,从什么都想做转向聚焦,把产品进行了精简,规范了选品和出品。这么多的SKU,去掉哪个、留下哪个、强化哪个,都是值得研究的问题。

我们发现在中国,洋酒消费文化并不扎实,一意孤行的推介所谓的高端酒、经典酒并不一定是年轻人需要的。我们根据后台消费分析,选择了一些入口好、符合社交需求的酒,及时引入新品,从而我们的餐酒营收占比没有在疫情中受到负面影响。

2020年上半年,我们开了甄选店,但并不是每个城市都有,北京只在华贸和三里屯商圈开设甄选店。我们的想法是伴随消费升级和品牌发展,能够满足消费品味更高端客群,通过和优质商圈的合作,提高品牌影响力。但COMMUNE的各类店型均会强调为更多人创造美好社交体验的使命。

2023年,我们发现消费者对消费体验的需求提高,对产品、环境、价格都更加敏感。对品牌经营方来说,这意味着新的风险出现。如果我们提供的某一要素如产品、环境、服务等,不达消费者预期,就会被消费者放弃,消费者不会给品牌方二次犯错的机会,品牌运营的压力增加。

我认为,报复性消费不会出现,理性消费才是主流,疫情让消费者更注重健康和安全。今年我们的发展也会求稳。今年我们预计拓展20家店,也会进入一些新城市,主要以标准店为主,甄选店会择优物业开设,我们没有定“宏伟”的KPI,稳健发展才是第一大要务。

03

蛙来哒董事长罗清

从经营好业绩转为提升组织管理能力

蛙来哒是一家起源于湖南长沙的牛蛙美食餐饮品牌,在全国现有360多家门店。今年是我做餐饮业的第13年,疫情这三年抵得过我之前所经历的全部挑战和改变。

三年来,公司从组织管理和团队建设都有不同程度的提升。疫情前,牛蛙市场发展状况很好,我们以经营好业绩为标准,但疫情来时才发现,作为品牌更重要的是具备强大的组织管理力才能应对各种挑战。

过去,蛙来哒是科层制的管理结构,一层一层的直线汇报方式。但疫情多点爆发,每个地区面对的情况不一样,我们就把全国分成几大战区,每个战区是独立的作战单位。每个战区设立负责人,总部建立中台,支持战区负责人和总部职能部门的协调和资源的整合。门店本身的组织架构也发生了变化,去掉中间层级,全员在一线。根据每个地区的情况,制定应对方案,事后总结提炼,打磨优化应对方案,不停的反复演练。

疫情后,很多商场的客流发生了根本性变化,甚至商圈都发生了变化。为应对疫情带来的线下市场变化,我们把店型进行升级改造,通过在180平米店型效能提升,原有菜单结构进行优化,345提薪增效精简用工,打造了运营成本更低的模型,甚至尝试增加夜宵场景。

2023年,我们的目标是总门店数量要达到500家,这是基于对自己情况的了解。通过三年疫情不确定性带来门店运营的巨大挑战,我们经受住市场检验之后,对我们自身的运营实力更有信心了。而且,我们要开好店,通过门店模型的提升,适应市场场景变化;基于市场容量来考虑开多少店,我们有清晰的实现“千店目标”的步骤和规划。

我想提醒所有餐饮创业者,餐饮也不是一个暴利行业。消费市场的变化很大,总是有很多新问题,所有人都不能保证自己的团队是无所不能的,但我们要做到无所不学。例如,疫情前我们几乎很少做外卖;但疫情后,我们的外卖在正餐版块已经达到头部水平,无论是营销的投入转出比、下单率、单店评分等指标,我们的排名均靠前。

当疫情结束,消费者又回到门店,会首选在疫情中没有辜负期望值的品牌。我们仍然相信,餐饮靠的是每一天每一餐的坚持,练好基本功,才能给消费者更加优质、全新的体验。

04

比萨玛尚诺CEO王东生

从直营转为特许经营和直营一体化模式

比萨玛尚诺是一家起源于英国,主打意大利薄底披萨的休闲连锁餐厅,特色产品是手工薄底披萨。过去几年,我们是以守为主,最难的时间已经过去,接下来我们要由守转攻,多打粮食才能做到家里有粮心里不慌。

今年,玛尚诺要完成几件大事,最重要的是商业模式的变化。2022年,我们从直营转为特许经营和直营一体化的模式,借鉴麦当劳、肯德基的模式,强品牌管理方式,品牌所有权仍属于企业,经营权给省合作伙伴或者城市合作伙伴,找那种认同比萨玛尚诺文化和品牌,有资金,熟悉当地市场的人强强合作。

我们重新划分了大区,分为四个片区:以上海为中心的华东,以广深为中心的大湾区,以北京为中心的华北片区,以武汉为中心的华中片区,我们关停了长久不盈利的门店,预计新开30家店。

今年,我们继续打磨数字化为基础的单店模型,优化包括目标管理系统、人力资源管理系统、值班订货盘点和数字化管理系统等,缩短投资回报期。目前,我们精选店的模型150-200平米,1.8-2年回收成本,标准店的模型200-250平米,2-2.5年回收成本。

疫情后门店的流量也发生了变化。我将门店流量模型分为几块,一是传统线下流量如堂食和外带;二是线上的流量外卖,现在我们外卖占比30%以上;三是社群流量,我们社群人数已经突破15万人,每家店都有10-20个社群,由店长做维护,在群内会进行订餐、宣传新品等业务动作,四是直播带货,我们今年会在这几方面都进行发力。

面对多变的形势,我认为信心和勇气至关重要。我们团队一直保持着战斗意志,咬牙咬牙再咬牙,我很感谢团队看准了方向,2021年没有激进开店,我们守住了企业核心价值观,那就是以人为本。

疫情中,我们从未降薪,只做过缓发。疫情三年,我们持续打开上升通道,晋升了500多人,我们做了很多员工人文关怀的事情,稳住了人心。过去三年是个果,人心齐聚是可以发力的一个因。

今年最大的变化是人可以动起来,见面交流就会一起吃饭。今年预计我们将增加更多消费群体,有老外、儿童、学生群体、女士白领等,顾客需求也发生了变化,更多消费者追求提高身体免疫力药食同源,我们也会注重产品的健康性。另外,在政策支持下,一些展会展览的开放和旅游的打开,也会给我们周边门店带来客流。

虽然消费力和消费频次可能需要长时间爬坡,但我们坚信今年的情况一定好于去年。

05

渝是乎创始人王勇

发展地方代理级合伙人

渝是乎是一家起源于北京的连锁中餐厅,特色产品是酸菜小鱼。

疫情三年,我们最大的变化是合伙人制的推进,包括将员工晋升为合伙人和对外找合伙人,以前,一个店投入100-120万,可能激励合伙人让出去十个点。虽然成本投入大,但我们实现了上下一心、共渡时艰,让渝是乎在疫情中得以平稳发展。其次,在用人方面渝是乎的非核心岗位采用了小时工制,大大降低了用人成本。

关于渝是乎的发展模式,过去我们开出了70多家店,是纯直营的方式,企业没有拿外面的融资,走得很慢。现如今时代在发展,我们也需要组织变革。

今年春节后,兴许是市场反馈活跃,一开年就有七八个咨询加盟的来找我们,其中不乏在当地有十几家连锁的餐饮企业寻求合作,未来我们会把有实力的,倾向做加盟的人转变为地方合伙人。

大致方向是以一个地级市或省级为单位,成立分公司,总部与地方合伙人共同出资,总部控股并直接经营管理,总部占大股份,我们最近在进行外地合伙人的选拔工作。今年我们计划新开80-120家门店,店型以80-120平方米为主,还是主要以商超店为主,部分社区店为辅。

渝是乎开创了酸菜小鱼这个品类,我们想要兼顾正餐和快餐的消费场景,在消费时长和消费场景上拓展,疫情中我们增加了SKU,比如说,适应正餐的烤鱼,也有应对外卖场景的一人食小份烤鱼等,但新增产品都是围绕渝是乎的品牌基因去开发,比如川渝类小吃等。

反观行业内,大多连锁餐饮都在疫情中增加了SKU,目的也都是增加消费者选择的可能性,提高产品丰富度。未来我们将进入正常周期性的新品开发和老品迭代,回归该有的步调。

今年餐饮业被市场看好的同时,也会迅速吸引行外人涌入,餐饮人需要应对市场冲击和激烈的竞争。

 

本文转载自经济观察报,作者:郑淯心

 
 
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