小川裕文是在1993年读大学一年级时开始来麦当劳打工的。刚进入公司时，每小时的薪水为800日元，现在为1050日元。如果就已经工作了9年来说，这个待遇实在不能算是丰厚。对于小川来说，如果只考虑报酬的话，是有很多机会去做家教等更挣钱的工作的。尽管这样，小川仍在这里一干就是9年，又是为了什么呢？
总有新感觉
“总有有趣的新感觉”，小川这样回答。刚开始打工时他被安排到厨房，学习汉堡包的制作方法。以后每个工作岗位都工作几个月。学会了一项工作后，接着又会安排你不同食品的烹调方法以及在收银台旁边学习接待客人等。
随着经验的积累，小川已经能指导其他的钟点工了。从材料订购到现金管理，店方对小川越来越信任，逐渐地交给小川一些管理工作。现在小川已经管理着40多名钟点工。
实际上，小川的经历恰恰反映了麦当劳培养人材的思想。小川无意中流露的“有趣的新感觉”决非偶然，麦当劳是有计划地让钟点工轮流更换工作，让他们积累不同的工作经验。
说起麦当劳，常常被认为是让员工死记硬背从汉堡包的制作到接待顾客方法的“教条主义”公司，但是这只是一个侧面，在麦当劳确实有汇总业务操作顺序的“工作指南”，但还有着与此不同的如何培养领导能力（Leadership）与指导能力（Coaching）的博大指南，这些指南偏重的不是“制作方法”而是“培养方法”。
人的行为可以改变
钟点工积累了一定的经验后，店方便会交给他们记录有应该掌握的业务详情的笔记本。那里面就有对部下的指导方法。笔记本中的所有事项都与日常业务连动，以便在完成每天的工作的同时，能够自我检查目标的实现情况。
一个笔记本记完后，经店长或所属组长同意后，钟点工便与在职员培训机构“汉堡包大学”培训过的其他职员一起上课，课程结束后，钟点工便可以提升职位、增加权限，时薪也有所提高。而提高了级别以后，钟点工又会得到下一个笔记本。
说到这里，可能有人会怀疑：“发一个笔记本、再进行集体培训就行吗”，如果只是走走形式当然不会有什么效果，因此用人方必须领会这种方法所蕴含的思想内涵。
那么，这个思想到底是什么呢？一言以蔽之，就是“人的行为是可以改变的”。麦当劳并不因为刚开始不会做就不让员工去做，而是积极地探索如何做才能让员工们做得到。与学校教育有着共同点的这种思想，正是麦当劳人材培养的基本点。汉堡包大学坚持的就是这种思想。
让我们来看看若干教育内容的实例吧。在汉堡包大学的授课中，除普通课程以外，还有设定职务、学习处理问题方法的“职务实习培训”、就某个议题多方讨论等。
比如在教授团队协作重要性的课程中，一个重要的主题就是“允许多种意见存在”。每个麦当劳店中钟点工一般为50人左右，考虑问题的方法各有不同，当然也会有性格不合的人。从年龄来看，下有高中生、上有超过80岁的高龄老人。店长以及履行店长职责的人，必须用好这些各种各样的钟点工。因此在授课中，通过让培训者学习接受不同意见、用好各种不同类型的钟点工。
表扬和批评也具有麦当劳风格
具有代表性的授课形式是分组讨论。如果授课时间为1周的话，第一天便会将参加者分成几个组，给出课题让他们讨论。第二天，每个组都会出现归纳大家意见、组织讨论的领导人物，到第三天便更换各组的领导者。
这是整个课程的关键所在。一旦带着不同意见的其他小组的领导者加入进来，原来的小组成员会产生混乱。但是，在接受了这种变化继续进行讨论的第4天或第5天，大多数情况便是各小组的方案会融合起来，产生比当初更为合理的方案。正是通过这种成功的体验，麦当劳教给学生们接受不同意见的重要性。
授课中还对表扬方法、批评方法等，设置了具体事件进行了极为细致的指导。比如，假设偶然看到钟点工在往袋中装炸薯条时比规定量少了一些，绝对不能只是抽象、生气地训斥到“怎么能这样”。而是应该在顾客看不到的情况下，自己亲自动手教给他如何掌握准确的份量。
光是这样还不够，在麦当劳，上司在提醒部下之后，一定会对被批评方进行持续性教育。再遇到同样情况时，也不是只抽象地说“这次做得不错”，而是在具体说明“这样做为什么好”的基础上，同时再提给他“这样做的话会更好”的新课题。
“麦当劳的基本精神就是将钟点工视为平等的人来对待，立足于人性善的角度来引导其能力”，麦当劳业务本部培训部部长下山博志这样说到。实际上下山部长在30年前就有过钟点工的经历。他说，“我做过许多工作，每种工作都被认可的感觉很令人高兴。由于工作充实与心情愉快，使我最终成为一名正式职员安心地留在了公司里”。
麦当劳的从业人员中，仅有6000名正式职员，而钟点工就超过10万人，每个店铺的标准配置为2名正式职员率领大约50人的钟点工。以钟点工为中心运营的麦当劳，但却渗透着麦当劳代代相传的精神。
