十几年后，他一手创办了娃哈哈“神话”般的联销体体系，拥有8000多个一级批发商以及几万个二级、三级批发商，数量之大让人瞠目结舌。
这个体系稳固到什么程度呢？在与达能打官司的几年里，竟然没有一家经销商反水，他们甚至统一着装去向达能抗议：“我们只要宗庆后!”
就是这样一个让人艳羡的“针插不进，水泼不进”的铜墙铁壁般的渠道联盟，在启动之初却遭遇了巨大的挑战。
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联销体是什么？
企业在经营过程中一般会面临两个生死攸关的问题：一，货卖不出去；二，钱收不上来。
娃哈哈在创办之初也面临着这些问题，那是在联销体建立之前的1993年，娃哈哈在流通环节被拖欠的货款达1亿元之巨。
钱收不上来就会影响企业的资金流转以及再生产，这是必须解决的问题。1994年年初，宗庆后在全国经销商大会上提出了“先交款、后发货”的保证金制度和联销体概念。
每年年底，一级经销商必须将这一年销售额度的10％左右，作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息；每月进货前，经销商必须先结清货款，娃哈哈才会发货；销售结束后，娃哈哈返还“保证金”，并给经销商返利。
娃哈哈制定了严格的价差体系，各省区分公司所对应的经销商统一划分为一级批发、二级批发、三级批发，每一级都必须严格执行对应的销售价格；严禁向区域外市场销售娃哈哈产品，否则将被取消经销权、没收保证金；所有经销商都捆绑了对应的销售指标，无法完成销售任务的经销商将被淘汰。
先交款、后发货、捆绑指标……“自由惯了”的经销商们自然不会轻易顺从。但是，宗庆后给了他们三大定心丸：“第一，娃哈哈的儿童口服液和果奶好销，大家有钱赚；第二，保证金是有利息的，比存银行划算；第三，生意要长久，就需要信用。大家都在一条船上，不能光顾自己不顾公司，双方都得体现出合作的诚意来。”
这三大定心丸其实就是联销体能够发挥作用的前提。娃哈哈AD钙奶、娃哈哈营养快线、娃哈哈矿泉水等大单品的畅销，娃哈哈对联销体合作伙伴的积极扶持，使联销体突破重重障碍，最终推行成功，并形成了钢铁联盟一样的营销阵线，并为娃哈哈提供了更为充裕的现金流。
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业绩下降的原因是联销体吗？
就这样，联销体如同娃哈哈的血液循环系统，深入到中国广大的城镇市场，使娃哈哈无论推出什么新品，都可以在短时间内迅速铺货，直达消费者。2013年，娃哈哈销售额达到了783亿元。
然而，在2014年，娃哈哈的销售收入开始下滑，2014-2017年公司营收分别为728亿元、677亿元、529亿元、456亿元。
营销圈开始有人将矛头指向了曾为娃哈哈开疆拓土的联销体体系，认为“消费升级，年轻人成为饮料消费主力，饮料渠道从传统渠道向现代渠道转变，联销体基因只适合三四线城市，经销商对利润敏感不肯做营销，在终端市场毫无竞争优势”。
在营销的战略分析中，归因是很重要的一项，也是相当复杂和困难的一项。为了尽可能靠近正确的结论，科特勒咨询集团一般会做复杂的横向对比和纵向分析，比如对照其他同类企业在同一时期的营销战略和业绩表现、对比同一区域市场内其他行业的销售表现等。业绩下滑，可能出于多种原因，简单归因于联销体体系，就会导致错误的决策。
比如，你不能一边将OPPO、VIVO、拼多多的成功归因于下沉市场的崛起，一边又说娃哈哈业绩下滑是因为只掌握了下沉市场。事实上，我们只要稍加注意就会发现，在2014年遭遇业绩下滑的饮料企业，不仅仅是娃哈哈一家。
2014年之前，软饮料行业增速均保持在两位数以上。但是2014年后，整个行业的增速都明显放缓，2016年的行业增速已经降到了4%。对比其他软饮料企业在市场占有率上的变化，我们会发现，大多数企业，尤其是市场龙头企业，都在遭遇业绩下滑的困扰。
如果戴不戴帽子出去都会挨打，显然不是因为戴帽子的问题。
因为整个行业都在发生变化。
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面对行业变化，联销体如何继续发挥优势？
软饮料行业的一大变化是诸多细分小品牌的出现。
这源于消费者需求的变化：英敏特《2019年全球食品饮料趋势报告》(Global Food Drink Trends 2019 Mintel)报告指出，绿色消费、健康老龄化及便携性将成为引领全球食品饮料创新风潮的三大核心趋势。
作为直接接触消费者的经销商、零售商，其实是可以切身体会到这种变化的，问题在于是否有动力或有高效的方式将需求信息传递给企业，从而影响产品研发和供给。
娃哈哈联销体体系是作为物流商来设计的。在这个体系中，一级批发商负责仓储、资金和向终端供货，同时管理每个地区的二级批发商。娃哈哈派驻各地的销售团队会派人帮助经销商管理好铺货、理货以及广告促销，并且承担起对“串货”现象的监督职责。
娃哈哈分八大片区建立市场督查队伍，直接受总部领导，由总部每月下达督查计划和重点督查内容，不间断地进行市场巡查，及时了解市场信息、听取经销商意见、检查营销政策执行情况，为公司下一步决策提供依据。
在市场需求变化的情况下，毛细血管一样延伸到整个市场机体的娃哈哈联销体，不仅不是“尾大不掉”的累赘，恰恰是体验市场寒凉并迅速反馈的必不可少的“感觉神经元”。只不过，联销体要发挥上下游紧密结合的生态优势，不仅需要从上到下的迅速执行，还需要从下到上的高效反馈机制。也就是说，它需要随环境而进化。
在科特勒营销体系中，渠道的定义并非限定在“销售渠道”，而是“传递顾客价值的网络”（Value Delivery Network）。它承担着信息、促销、联系、匹配、谈判、实体分销、融资和风险共担等功能。“企业必须说服分销商，联合起来形成具有凝聚力的价值传递网络，要比单独行动能够取得更大的成功。”
在菲利普·科特勒2019年最新发表的文章《生态营销：竞争的未来》（Ecosystem Marketing: The Future of Competition）中，他将渠道直接囊括进公司生态系统中，“公司生态系统包括合作伙伴、上游供应商和下游的分销商等”，并提出了新的生态营销模型。
其实娃哈哈在设立联销体时就已经有了朴素的生态营销理念。宗庆后曾公开表示，“做生意一定要双赢，你要让人家有钱赚人家才会给你做。你说到哪里要做到哪里，有问题的时候你要帮他去解决。这样他才觉得和你做生意放心。”
这种与合作伙伴“一体化”的思维，正是生态营销必备的条件之一。
生态营销要求企业与上下游合作伙伴、股东甚至消费者形成一体，不过，这种“一体化”并不是指“增强控制”，而是在“以提升顾客价值为中心”的基础上，围绕顾客需求进行联动，这就要求企业建立大脑中枢一样的数据收集和处理中心，也就是今年特别火的概念：数据中台。
通过数据中台，顾客和离顾客最近的销售终端、经销商，可以直接反馈需求和市场数据给企业，企业根据这些数据辅助营销决策，并反映到上游的采购环节。也就是说，在生态营销模型中，以顾客为中心，营销要统合采购、财务和生产环节，而不仅仅囿于传统4P所覆盖的范围。这才是以增长为目标的营销战略。
联销体是娃哈哈的一笔财富，它并没有过时，而是需要进化。当下的渠道世界，正在经历着传统渠道的解构和新兴渠道的重构，新的利益联合体和生态网络正在形成。
