随后，百事首席执行官卢英德（Indra Nooyi）等一众总部高管出席了面向华尔街分析师的业绩会议。卢英德在会上被问及了许多尖锐的问题，其中就包括了百事的品牌和投资策略。
今晚，我们就来听听这位掌门人的最新思路。
平衡大品牌和小品牌
会上有分析师问道，在支持大品牌和培育小众品牌之间，百事公司是如何平衡的？
“当我回顾你在过去两年中所做的一些工作，比如推出高端水LIFEWTR和气泡水Bubly，这更像是一个爆款战略，而不是缓慢而耐心地构建一些单一服务的探索型的东西。所以，我很好奇你对百事公司小品牌战略的可行性的看法，以及你目前的重心在哪里？”这名分析师说。
卢英徳回应道，如果特别回顾一下过去五年的饮料业务，事实上百事已经有了一些引人注目的新产品，它们对于任何一家初创企业来说都属于爆款。
“但对百事公司而言，因为我们会把它放到DSD系统里，除非它在头12-18个月里能达到LIFEWTR或bubly那样的规模，否则我们就不能支持这个产品。”她说，这是因为很多时候货架空间是要留给最核心的产品的，“所以当我们对比不同的动销速度时，在DSD系统里就会倾向于扼杀它了。”
这里提到的DSD，即Direct Store Delivery，指的是厂家直接把货配送到零售终端。这是百事公司最为依赖也是最重要的一种分销模式。
卢英徳举例道，Lemon Lemon被评为去年推出的最佳新品，达到了相当令人印象深刻的销售水平，“但在DSD系统上看没有做得很好，因为它蚕食了另一个核心DSD品类的市场空间”。
为了解决这一矛盾的局面，百事公司祭出了一个大杀器——The Hive（蜂巢）。
这是百事内部新创立的一个机构。“和电商的做法类似，这也是一个独立的组织，我们已将其从核心总部中分离出去了。”卢英徳说，The Hive将成为一个创业组织，拥有一些由百事推出的、并且达到一定规模的、最好的新品，但它们并不能直接进入DSD系统里发展壮大。
“我们会选择他们认为的任何一个对新品来说最好的分销系统，来培育和孵化产品。当它达到一定规模时，我们再来决定它是否应该进入DSD系统。”卢英徳说。
这一组织还会关注其他可以引入的外部创业品牌。
根据CEO的说法，这家巨头希望创造一个“公司里的公司”，既拥有一个小型而灵活的创业组织，瞄准那些喜欢探索型品牌的新时代消费者，同时又能够允许大品牌在整个集团中茁壮成长。
“这对百事公司北美市场来说并不陌生，我们在欧洲也是这样做的。这是一个非常本地化的业务，所以我们必须小心，不要让它全球化。”卢英徳表示。
她认为，会有消费者愿意为探索型品牌付费，它们是可以达到相当的增长水平的。“我们对刚刚推出的产品感到兴奋，让我们看看接下来的几个月和几年会发生些什么。”
投资的过去时和未来时
另外，有分析师在会上问道：“百事公司是否有重大投资或运营方面的变化，以应对行业面临的诸多挑战？”
卢英徳表示，她在行业中看到了非常有趣的变化，她认为这些变化有利于那些已经投入了很多来建立规模、扩展国际足迹，并在世界各地拥有恰当的合作伙伴关系的公司。在她看来，现在不是企业们新进入不同国家市场并尝试建立起业务的时候。
“所以，我观察到有优势的包装消费品公司，事实上都是那些规模较小、细分市场、单一国家的公司，它们将小品牌们发展到一定水平，或者是那些在多个地区建立起业务的规模庞大的企业，而且我指的这个规模并不是说只要进入了很多市场就算实际建成了。”她说。
在她看来，百事公司是“少数几家真正多年来持续投资以建立规模，建立合适的合作伙伴关系，建立多元化投资组合，并坚实地巩固存在的公司之一”。
而现在，这一部分在企业规模上的投资“已经是过去式了”。
卢英徳表示，下一轮投资将与数字化思维相关，涉及工厂和市场销售系统的进一步自动化，要想办法释放更多的生产力，提高效率和效益，从而更高效地服务不断变化的零售终端。
“零售商自身也遭遇变化，他们处理的各式各样变化中有很大一部分和包装消费品有关，他们会看到一些企业成为他们的主要供应商。”她说，“因为我们拥有的DSD系统、高周转率的品类、品牌组合，以及最重要的是我们有创新，我认为百事公司已经成为全球非常有价值的合作伙伴。”
因此，百事正在数字化方面进行投资，“在工厂中实现更多自动化，重新思考我们的创新流程，并确保我们在高端、中端和价值的各个细分区间都有所创新，并在每个国家和市场落地”。
“所以，我不认为百事需要大量创新。我们正在做的就是随着我们的进展投资。多年来，我们一直在对业务进行谨慎的投资，我们将继续这样做。”她说。
卢英徳最后补充道，谈到创新，百事越来越多地考虑将创新进行细分，也在考虑如何在大公司内培育小众领域公司。“这就是我们在全球各大区所关注的问题。”她说。
