人们的消费习惯正在由「需要」向「想要」过渡，康师傅想回到高歌猛进的时代，估计够呛。
近日，康师傅控股公告，魏应州将于 2019 年 1 月 1 日辞任公司执行董事兼董事会主席职务，长子魏宏名获委任为董事会主席兼委员会成员。这一人事变动也意味着，康师傅品牌的拥有者顶新集团创始人魏应州正式交棒给了第二代。
在中国老百姓的眼中，以红烧牛肉面走红的康师傅几乎是个家喻户晓的名词，但缔造康师傅的魏氏四兄弟的名字却知者甚少，与同期进入大陆投资的台商相比，他们显得十分低调且谦卑。
左起魏应行、魏应州、魏应交、魏应充
1954 年，出生于台湾彰化的魏应州，是魏家四兄弟的老大。 4 岁时，父亲魏德和在台湾创立鼎新油脂加工厂，主营蓖麻油、棕榈油等。 1978 年，魏德和去世后，公司交由四兄弟接管。
魏氏四兄弟虽然个性差异较大，但在相互合作的创业过程中，却发挥了优势互补的效益。老大魏应州擅长经营管理，处事霸气；老二魏应交业务员出身，擅长交际，筹资非他莫属；老三魏应充学财务出身，个性温和内敛，热心慈善；而老四魏应行则擅于广结善缘，常是镁光灯焦点。
由于在台湾岛内的发展始终磕磕绊绊， 20 世纪 80 年代末期，魏家兄弟带着 1.5 亿新台币到大陆试水。从 1989 年到 1991 年的 3 年时间，魏家在北京、济南、秦皇岛等地开办了 4 家合资企业，先后尝试过「顶好清香油」、「康莱蛋酥卷」和「蓖麻油」等产品。尽管产品质量出色，但当时大陆市场消费者的购买力却不足， 1.5 亿新台币的本金也亏损过半。
1991 年，一次偶然的机会，魏应州的四弟魏应行在火车上吃从台湾老家带来的泡面，引来众人围观，纷纷询问哪里有卖，令魏应行大吃一惊。「大陆这么大，坐火车的人那么多，方便面的市场该有多大！」
于是，四兄弟马上派人对大陆市场进行调研，发现全国已有 1000 多条方便面生产线，但几乎都是零售价一元左右，只有味精、盐、香辛料调味粉包的普通方便面，口味和面条弹性都较差，而一些进口方便面价格又远离消费者。
魏氏兄弟从中感触到了商机，确定了品质高档、风味独特和价格大众化的方便面产品战略，主打产品为中国传统经典美食「红烧牛肉面」。
「康师傅」诞生前，四兄弟对华北、东北人吃面条的习惯和口味做了广泛且细致的调查。据此试生产出的方便面，从董事长到每个职工都品尝，然后再拿到社会上，请消费者品尝。根据反馈回来的意见，再加以改进，最终形成了独具特色的配方。
1992 年 8 月，魏氏兄弟回台湾筹集了 800 万美元资金，在天津开发区成立天津顶益国际食品有限公司，康师傅第一碗红烧牛肉面诞生。在天津召开的经销商订货大会上，经销商试吃红烧牛肉面后赞不绝口，但是散会了却没有订单回来。魏氏兄弟有些慌，因为主要资金都已投入，没有承担失败的资本了。
由于康师傅红烧牛肉面刚上市，市场接受有一个滞后期。面对刚刚起步待销的方便面，魏氏兄弟决定抓住先机，树立「第一品牌」形象，在产品上市之前就在全国大量投放广告。广告一炮打响后，康师傅掀起了一阵抢购狂潮，公司门口甚至一度出现批发商排长队订货的壮观场面。他们迅速扩大生产规模，顶新集团也第一次尝到了投资大陆的甜头。
「康师傅」出名后，魏氏兄弟仍然十分注意搜集消费者的意见，尊重他们的要求。公司设有「投诉中心」，在顾客的建议下他们首次改进的地方是为每盒面配了一个叉子，在当时属于颠覆性的作为。
康师傅的定价原则也与众不同，魏氏兄弟没有循着「成本+利润=价格」的公式行事，而是采取了逆定价的办法，先调查工薪阶层就餐的消费水平。「康师傅的利润是通过增加产量、降低成本得来的。别的厂卖两元多赔钱，我们却可以赚大钱。」魏应州说。
康师傅方便面品质革命的旋风很快便刮遍大江南北，为了扩大产能， 1994 年开始，魏应州相继在广州、杭州、重庆、沈阳等地建起 16 个生产基地和 179 条生产线，在全国形成了区域化的产销格局。同年，康师傅营业收人猛增为 15. 42 亿元，利润 4. 78 亿元，居天津开发区两千多家外资企业的第二位，在全市仅次于当时生产「夏利」、「大发」的天津汽车工业总公司和生产无线电寻呼机的摩托罗拉(中国)电子公司，名列第三。小小方便面成了大气候，这是许多人始料未及的。
虽然取得如此漂亮的业绩，然而这一年康师傅并没有进行分红，反而加大投资力度。舍得在人员培训上花钱，是魏应州投入的一个特点。公司「教育培训部」从国外聘请专家来厂讲销售策略，聘请北京大学的教授给台籍员工讲大陆的社会经济和文化结构。仅 1994 年，康师傅用在人员培训上的开支达 2100 万元。
魏氏兄弟作为顶新集团的主要股东和负责人，每天工作都在 12 小时以上，平日在工厂里和职工穿一样的衣服，吃一样的饭。在他们看来，质量是生命，产品是金钱，只有回馈社会，才能永续经营。
1996 年，康师傅控股在香港上市后，魏氏兄弟扩张的步伐更加迅速。顶新集团先后收购味全、德克士、有乐和食。在上海，魏氏兄弟还创建了乐购超市，建立冷藏室，进军乳品市场。同年，「康师傅」开始投入到茶饮料的生产中，当时推出的是柠檬茶和菊花茶，后两年又相继推出了冰红茶、绿茶和乌龙茶。
1997 年，魏应州把「通路精耕」定为公司的重要发展战略。其战略的主要构成即是在京、沪等核心城市，设立一级通路，产品直接进入一些规模较大的零售卖场；在重点城市，建立了二级通路，即经销商、零售点和营业所；在下沉的县级区域，建立三级通路，设置了广大的直营零售商，以此迎战中低端产品对手。
90 年代后期，由于业务拓展过快以及对固定资产投资的增加，康师傅的现金流开始周转不灵，股价的暴跌让财务状态进一步恶化。再加上当时味全的股价暴跌，使得康师傅的财务危机雪上加霜。
1999 年，痛定思痛，魏氏兄弟决定出售康师傅控股的部分股权用以挽回危机。三洋食品出资 1.4 亿美元现金收购康师傅 33.19% 股权，并将经营权依然委托给魏氏。在此之后，康师傅曾多次吸引海外战略合作伙伴参股旗下企业。
2005 年，方便面销售虽然仍主要依赖于传统渠道，但快速发展的超市和大卖场等现代通路对销售额的贡献已接近占整体的 30% ，为此，魏应州对原有的「通路精耕」战略又做出调整。他把越来越多的资源投入到现代通路，并在传统通路上做出变革。通过对原有辖区的客户按业绩贡献和重要性进行分级，配置不同的资源，由此抽调出来的资源，转移到乡镇片区，加大城郊市场的开发。
在魏应州看来，中国市场平均每 3-5 年就有一次大的变化。对康师傅来说，销售末梢每增加新的终端，就会产生新增业绩。如同进入一款网络游戏，玩家闯关升级的心思，近乎是无止境的。
2012 年，平静许久的方便面市场，因两家龙头企业的恶性竞争打破了整个行业的和谐。互揭短的手法、争相压价的「自残」行为无所不用其极，尽管康师傅和统一双方都指出如此的行业内耗会对自身利润产生影响，但是日益堆积的「新仇旧恨」使这两家同样以方便面为主业的企业在你死我活的较量中势同水火。
在集团 2013 年财报会上，统一董事长罗智先对外表示：那位同学火气很大，紧盯统一，虽然预期 2014 年会战得更凶，但统一绝对挺得住。而魏应州随后强硬喊话：由于老二不听话，所以我们会继续出击，要打到他们叫我们做大佬为止。
2015 年 1 月 1 日，一手创立康师傅品牌的顶新集团创始人魏应州正式从行政总裁的位置上退下，取而代之的是原康师傅食品事业执行长韦俊贤。魏家兄弟中的老二魏应交辞去了康师傅执行董事的职务，该职位被魏家老大魏应州之子魏宏名接替。
据资料显示，魏宏名在 2006 年就已加入康师傅并出任总裁室专案经理一职。 2007 年至 2014 年担任台湾味全食品工业股份有限公司董事。 2015 年任康师傅执行董事，期间主导与多家国际级顾问公司推动的 MIS 集团经营管理系统发展蓝图等重大专案。
对于康师傅这一人事任免事项，有分析人士指出，魏家借此职位变动将魏家二代推向前台，一方面在为接班事宜做准备，另一方面更是为康师傅搭建一个保护伞，尽可能脱离母公司的影响。2014 年顶新陷入「问题油」风波后，康师傅曾发公告撇清关系，但是因顶新集团之间的股权联系也未能让康师傅独善其身，其产品也遭遇到了台湾鸿海集团等企业的抵制。因此魏家离开管理一线，对康师傅有百利而无一害。
2018 年 12 月 20 日，康师傅控股再次发布公告，魏应州将于 2019 年 1 月 1 日辞任公司执行董事兼董事会主席职务，魏宏名获委任为董事会主席兼委员会成员。这一人事变动也意味着，康师傅品牌的拥有者顶新集团创始人魏应州正式交棒给了第二代。
如今，人们的消费习惯正在由「需要」向「想要」过渡。随着外卖市场的迅猛扩张，面对已经变化了的年轻人市场，不管是统一的激进，还是康师傅的保守，事实上，两者呈现出的都是一种防御姿态。针对这种快速的消费升级，要想让康师傅回到高歌猛进的时代，魏宏名可谓任重道远。
