市值突破2000亿港元，海底捞成当之无愧的餐饮霸主。
海底捞张勇大哥今年喜事多。
8月29日，《福布斯亚洲》杂志发布了新加坡50大富豪榜，首次入榜的张勇就以138亿美元净资产登上新加坡首富之位。
紧接着，胡润研究院发布2019胡润亚洲百富榜，去年才闯入百强榜单的张勇、舒萍夫妇身家实现两级跳，跻身胡润榜第九名。
海底捞也成为胡润百豪榜唯一一家有掌门人上榜的餐饮企业。
而今天，海底捞(港股06862)创出历史新高38.1港元，市值突破2000亿港元。
现涨1.88%，报38港元，暂成交8331万港元，最新总市值2014亿港元。该股年内累涨122%。
1994年成立的海底捞，经历过餐饮行业的几经轮回，但是海底捞没有沦为庸常之辈，反而走向一个又另一个的新高度，掌门人张勇到底有着哪些不一样的思考。
01 双手改变命运凝聚员工
张勇：“我们的价值观是双手改变命运，使命是双手改变命运，愿景还是双手改变命运。”
餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。
海底捞在很早以前就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。
所以，海底捞确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。
想借此传达的是，只要大家遵循勤奋、敬业、诚信的信条，依靠自己的双手是一定可以改变一些东西的。
2018年，海底捞上市，总经理杨丽娟手持3.68%的股份，身家暴涨至30亿，39岁的她被外界称为“最牛服务员”。
张勇一直觉得：，“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好； 只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。
员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。”
这正如美国管理学大师德鲁克所言：
管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。
对别人的同情，愿意为别人服务，这是一种善意；愿意帮人家改善生存环境、工作环境，也是一种善意。
管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。
02 人是根本
张勇： “我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。”
海底捞采用的师徒制一直被外界认为是其的核心竞争力之一，在2018年海底捞上市时，张勇也着重介绍了这一点。
餐饮企业要发展，就要开店，而店长是一个至关重要的角色。
而好的店长其实很难从外面招聘。
当内部培养起来的好店长被抽调去开新店，就会有“教会徒弟，饿死师傅”的矛盾。
海底捞通过“师徒制”很好的绑定了店长与公司的利益，店长不仅可以对本门店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。
在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟、徒孙是否获得成功直接相关。
店长的权利非常大，不仅能决定分店在什么地方开，并且匹配相应的人事权、经营权、财务权。
所以，海底捞并不在总部制定固定的开店目标，而是根据后备店长储备等因素来合理估算公司的开店能力。
2018年海底捞的招股说明披露，海底捞有363名店长及约400名后备店长，为海底捞下一步的扩张做好了充分准备。
03 用祠堂的方式的管理门店
张勇： “我很早就意识到，在一个公司里面，副总这个阶层是很可怕的，他们在老板和董事会面前，态度比较端正，但是到了基层，享受的是“皇帝身边人”的待遇，想要啥有啥。
他们会打着服务的名义，赚取整个公司的管理权。 就像我们店长权力很大以后，他们也可能会滥用权力，我想海底捞千万不能走到这条路上去，所以我拼命找办法，终于找到了一些办法。”
海底捞的解决办法是“家族制”。
这些家族由5~18家门店组成，建立在师徒关系之上，家族长通常为师父店长。
家族内共享信息、资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。
每个族长要制定出本家族的长期发展计划，涉及当地新店开拓，人才培养，下一代组织裂变等。
这个举措旨在鼓励族长更好地确定其经营目标，帮助构成公司长远策略的基础。
更重要的，族长并无家族内其他店铺的经营管理权。整个家族具有共同的荣誉，并在一定情况下实行“连坐”。
2018年9月的招股说明书披露，海底捞已经成立了41个家族，覆盖超过350家门店。
张勇曾拿中国传统的祠堂文化来类比海底捞的管理方式，他说：
“中国几千年来，什么管理方式都没有，一个祠堂就能把这个地方管理起来，因为他们有共同的荣誉，有共同的奋斗目标，和相同的道德水准。 我们参照了这种方式，从荣誉、地位上把他们联系在一起。
但在荣誉上的惩罚也不要过度，要根据规模和严重程度来 。”
04 有了KPI之后，人的行为会失常
张勇： “KPI并非越细越好，因为当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常，在餐饮行业，柔性指标取决定性作用”
曾经有段时间，海底捞也陷入了KPI的魔咒不能自拔。
那时候，网上盛传各种海底捞的独特服务，戴眼镜的顾客总是能收到服务员给的眼镜布；杯子里的水还没喝完，服务员又立马给加满......
当时的海底捞就以此定了些考核标准：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。
然而这些硬性规定造成的结果却反倒令人不满：每来一个人都送眼镜布，客户说豆浆不喝了，也必须给你加上。因为不这么干就要扣分。
这不仅让消费者觉得膈应，员工也深受其苦。
在张勇看来，一家餐厅好不好，其实非常容易了解，当我们传递一家餐厅“不错”的感觉时，这个“不错”虽然没有具体的考核内容，但传递的非常精准，其实就是“柔性指标”
但这种柔性指标又该如何考核呢？
海底捞的做法是，安排一个副总组织一帮神秘人去探店。
主要考核以下几个方面：
1、 服务质量；
2、服务员的敬业程度；
3、食物质量；
4、餐厅环境
神秘嘉宾并不需要对这些维度进行打分，而完全是主观评价。
且神秘嘉宾均为第三方。通过这些，这家店好或者差可以很直观感受到。
与此同时，海底捞也会考核其他标准：
1、突击检查结果，其中重点检查厨房等顾客不易进入的餐厅区域的安全及卫生，每个月至少一次；
2、来自餐厅评论网站的评论；
3、员工流失率；
4、由外部顾问执行的调查、报告及研究；
5、营业及财务业绩。
考核之后，所有的店根据结果分成ABC三级， A级要表彰，B级合格，C级需要辅导。
对于C级店，海底捞不会扣你钱，而是给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然做不好，这个店长就要被淘汰了。
有些人经常问张勇，海底捞不考核利润吗？
张勇回道：
海底捞考核利润，但是我们对利润的看法是不看短期，而是要看长期。
如果一家店这个月赚不到钱，我首先考虑的一定考虑是它在未来能不能赚更多的钱。
一个优秀的店长也是一样的，我确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，虽然每个店长在每个月、每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。
05 增速对我们没有压力
张勇： “没有人会来问我海底捞明年的计划，问了也没有，增速对我来说没有压力。 为什么发展那么快，因为师徒制、家族制的建立，计件工资、预算，还有供应链的建设，有了这些自然就发展起来了”
张勇认为，很多人无法逃出一个怪圈：我们总是花大量的时间在做伪命题。
比如什么叫员工满意？
少干活多拿钱员工肯定满意。
什么叫顾客满意？吃饭不给钱顾客肯定也满意。
但这显然是不可能的。
海底捞在这上面的做法，就是尽量通过提高效率，来让顾客付较少的钱吃到更好的产品，同时也可以提升员工的待遇。
双手改变命运，对于员工来说就是把钱挣到。
在张勇看来，作为一个企业家，应该睁开眼睛好好看一下，应该把自己的目标设置在什么地方，一定要看清楚。
只有这样，才不会迷失自己的方向。
你觉得是什么让海底捞的市值长得这么快？
在评论区唠唠呗~
