餐饮店客单量上不去，到底是什么问题呢？为什么会上菜慢或者出餐慢？其实很多时候就是因为人员配置不合理的问题。下面饮品店的用人及培训技巧，相信可以给大家一些启发。
饮品店单量上不来，不一定是饮品不好喝，问题可能出在“人”身上：
有的店一到高峰期就“乱”，顾不上点单，进店顾客直接流失；“人不对”，用人和培训不到位，是很多店都存在的bug。
具体怎么解决？
01“人不对”，先考虑是否岗位不明晰
最近，开饮品店的朋友找我吐槽，花大力气装修、搞宣传，但单量一直上不来。到门店一看——
顾客进店要点单，两个店员背过身抢着做饮品，很忙碌，根本没看见。
顾客一催，店员也不耐烦了：“你点了不也还是要等。”
然后就没有然后了，眼睁睁看着顾客去了隔壁。
岗位分配不明晰，都抢着干就相当于没人干。
一个小饮品店，如何合理地安排人力配置，以及科学划分岗位呢？
1、不论门店多小，都至少要两个人同时上班
首先一个重要原则，就是不论多小的门店，永远保证门店有至少两个人同时上班。
这不仅仅是为了保障门店现金安全，而且可以交替休息，保证其中一个人暂时离开/忙碌时，门店也可以正常运营；门店不忙时还可以有一个人出去叫卖，或者派发试饮。
根据行业通用的经验，拿一家小档口店举例：
周一到周五可分为早晚两个班次，每个班次有两个店员，在各自的班次上，一个人负责点单，一个人负责制作饮品。
如果收银台前有很多顾客在排队，做饮品的店员可以帮忙点单，但负责点单的店员要一直驻守在收银台前。
说白了，点完单的顾客可以等，毕竟钱已经花了；但对于还没点单的顾客来说，收银台前如果没人，可能马上就出门选择其他店了。
2、员工很少的情况下，怎样应对高峰期？
一班只有两个人，怎么应对高峰期？可以在两班之间设置一段“重叠期”。
把早晚班重叠的时间段，安排在客流量最大的时候。一个人点单，两个人制作饮品，再分出一个人作为门店支持，负责补给物料、打扫卫生、倾倒垃圾、派发试饮等琐碎的工作。
周末客流量增大，可以多加一个人到晚班或者中班，来专门负责这个岗位。
如果门店有客座区，支持岗位要随时关注客座区卫生，及时做好清洁工作。
3、不要忽略“出品口”，是提升体验的关键
前两天在一家饮品店，一个顾客随手拿起出品口的饮品看了看，发现不是自己的，又放下来。另一位顾客很生气，质问店员：“疫情还没过去，你们的饮品就放在这里，被其他人随便摸吗？”
——可以看出，有一个负责出品的岗位有多重要。
有一条著名的峰终定律：如果在一段体验的高峰和结尾，都是愉悦的，那么对整个体验的感受就是愉悦的，反之亦然。
出品口，就相当于是门店体验过程的“终”，对整个体验影响很大。
如果是档口店，可以学习1点点：
饮品做好后，不会放在顾客可以随意接触到的区域，如果顾客还没来，就打包好放进冰箱冷藏，保障口感也保障安全；取饮品时，店员会把饮品、吸管等全部装好，双手递给顾客，嘱咐饮用方法，并在顾客离开时向顾客致谢。
如果是带有客座区的门店，可以将奉客及打包饮品的工作，同时划分给负责门店支持岗位的店员，门店足够大的话，甚至可以像喜茶一样，专门分出一个人负责叫号和打包。
这一步看似浪费人力，实则能大幅度提高出品效率，提升顾客感受。
4、怎样让员工保持好状态？学星巴克灵活轮岗
在星巴克，每个伙伴固定在一个岗位的时间不会超过两个小时。
门店班次上的值班主管，及时观察店员状态，适时调整轮岗，保证每个店员不会长时间都在一个岗位上，避免产生消极、疲惫心理。
02“人不对”，也可能是培训不到位
岗位明晰了，就要有相应的培训。
根据我的观察，饮品店培训有几个经常踩的“大坑”：
只让员工背配方，不试饮每一款饮品的味道；
不培训员工的服务标准，以及问题解决模型；
培训的时候有标准，门店运营的时候却难落地。
咱们来一条一条找对策：
1、实操>理论，员工一定要“多喝”
在培训饮品制作的时候，不能局限于背诵配方，要让店员亲自进入吧台制作，还要品尝店里售卖所有饮品，描述并记录每一款产品的味道和卖点。
这不光有利于熟练制作，还能以亲身体验来帮助销售，在以后为顾客做推荐的时候，才能避免一问三不知或是说得生硬。
2、结果导向>原因解释，直接给出最佳解决方案
饮品店很常见的状况之一，就是做错饮品，不论是糖量、小料还是点错单，都时有发生。但当错误已经发生，怎么解决就是对门店的考验。
△解决问题就是对门店的考验，图片来自喜茶
首先，顾客都是结果导向型，如果做错了，不要解释原因，先致歉，然后直接给出最佳解决方法，而不是追究到底在哪个环节出现了错误，这会延长顾客等待时间，加重不耐烦情绪。
其次，要当场解决问题，就要给到店员以及经理一定的权限。比如在奈雪，顾客不满意的饮品，可以要求重做一杯。能立即解决的问题，不要等到顾客投诉以后再花精力去解决。
3、制度or人情，参考茶颜悦色的“柔性指标”
在很多茶饮店里，店员不多，大家也彼此熟悉，有时犯错误了，很难严格执行标准，完全做到“对事不对人”；但是看人情看资历，又会伤到其他员工的心。
茶颜悦色推出了一套“柔性指标”，大致可以理解为，在一个合理大范围内，不是对当下即可发生的情况打分，而是对时间发生的前因后果以及行为初衷进行评判。这样就能更好的平衡制度和人性化。
03“人不对”，可能压根就没选对人
在星巴克，每个门店每个伙伴都有自己的“熟客”，伙伴会记得熟客的喜好，会加微信，甚至成为好朋友，这些熟客会专门冲着某个伙伴去门店消费，极大增加了顾客粘性。
由此可见，一个优秀的店员，能给你带来的利益是源源不断的。相反，一个“天生不适合”的店员，即使投入再多，也很难成长，最后耽误的是彼此的时间。
但找到一个对的员工绝非易事。
朋友圈有一个饮品店老板，经常发招聘信息。他抱怨说，总是招不到人，入职的大部分员工也没多久就离职了。在招聘上没少下功夫，培训成本也很高，但是人就是招不来也留不住。
有一个帮助门店筛选应聘者的小窍门，就是麦当劳、肯德基都有的OJE（岗前试工）。
让面试通过的人先来参加两天的OJE，以观察在实际营运过程中的表现，是否真的合适要应聘的岗位，这两天的工资按照小时计薪。
要注意的是，OJE期间也是要提供健康证的，这一点千万不要大意。
总结下来，饮品店里“人”的问题，还是在考验老板的用人能力。
