对于规模过6000万的经销商来说，管理问题已严重制约了企业进一步的销售增长，特别是仓库管理，让很多大商为之苦恼，想了很多办法，却仍然库存管不准、配送不及时、人越招越多利润却得不到明显改善。
一个仓库通道由一个管理员负责相关事项
人工智能助力跨过低效坎
我们可以看到，阿里、京东逐步向线上融合，零售通、新通路加速整合街边零售终端。沃尔玛、大润发等实体卖场扩张线上，搭载新零售，推行新物种。线上线下的融合速度更快。未来，线下实体店会重新活跃，将带来“新技术”、“新产品”、“新环境”，消费会重新回到线下购物。线上与线下打通并融合成为真正的无边界链接，无论是街边实体店还是线上 APP 皆成为消费者购买商品的入口。消费者活买活杀、现场烘焙等购物方式告诉经销商，他们追求的是产品新鲜和天然的特质。所以，经销商要做到上午接到的订单，下午就送货。
我调查过不少规模过亿的大商，他们根本不担心未来没有生意可做，因为人类情怀服务是机器永远无法达到的，只要把服务做好，为门店创造价值，生意就会越来越好。但是，生意规模扩大，对于经销商的精细化运作，尤其是仓储物流的要求会更高、更快、更高效。很多经销商的粗放式管理，造成利润一年不如一年。现在，规模经销商头疼的不是渠道如何拓展，而是后台如何更快地服务于前台门店。
近几年，人工智能持续升温，未来经销商的仓库管理员势必会越来越少，所以在当前环境下，经销商投入人工智能设备也是正确的改良方法。人工智能并不只是在仓库中安装机器臂如此简单，而是可以增设一些电子标签（快速引导管理员找到货）、智能称重推车（可以防止人员拿错货）、移动PDA（掌上电脑，可以无纸化拣货）等，通过硬件辅助提高人员的工作效率，使经销商的仓库从“互联网”仓库变为“物联网”仓库。
拆分任务＋协同作战，提升仓库工作效率
如何在仓配方面实现提效降耗？传统食品经销商仓库拣货方式是采用“接力法”，即拣完一个单品再拣另一个单品，依次拣到最后一个单品的时间就是整单完成的时间。如果换种方法，先把一张订单进行科学拆分，例如：整件和零货拆开，零货根据巷道再拆开，整件通过轻重物再拆开，拆成一个个小任务单元，拆完后采用“协同法”工作，则完成时间效率是传统方法的几倍。如果再结合散
货通道的亮灯技术或者传输带设备等硬件配合使用，效率还能继续提升。
有人认为，这个方法会增加人力成本，因为拆单后同步工作，需要多人合92作。其实不然，对于商贸公司来说，库管人员工作忙闲是分时间段的，有些人是上午闲，下午忙；有些岗位是下午闲，上午忙。利用每个工作岗位不一样的工作节奏，对整个仓库工作内容重新合理规划，尽量做到让更多员工协同完成同一个工作内容后，再去做下一个工作，那么以同样的资源为基准，效率会大大提升。所以说，仓库工作效率提高方法之一就是采用“拆分任务＋协同作战”方式。
以拣货任务为例，仓库中最大的工作量就是拣货，拣货拆分任务不能完全根据订单来拆，也不能完全根据线路或者单品拆，而是要根据“线路＋车辆＋订单＋商品＋巷道”综合来拆。例如，一辆车上装有15家店的货，每家都需要几箱可口可乐。此时，如果经销商单纯根据订单来拆，这种重物在仓库要来回移动多次，很耗费体力和时间。这类商品拆零，要根据“车＋可口可乐单品”拆为一个单元，同时根据这辆车上有拆零的休闲食品，和“单店＋巷道”拆为一个单元。全部拆完后，多人协同完成。把仓库中所有任务拆成小单元，需要根据经销商自身仓库特点、订单特点、门店特点、商品特点综合计算。
让员工工作协同执行最有效的办法就是每个人配一台PDA，把每个PDA当作一个人，依靠一套仓库指挥系统。这套系统的核心不是单纯的软件操作功能，而是一套算法和科学的工作流程。你的仓库有多少要干的工作，这些工作的时间要求是什么，根据这些工作要求结合仓库的工作逻辑，再根据每个节点的基本参数（例如上一件货需要几秒，拣一个商品需要几秒，补一个商品需要几秒等等），把工作的任务和仓库参数抛给后台进行计算，根本是对工作进行“拆分”，把大任务拆成最佳单元的小任务，再算出一个最佳的工作顺序，然后再推给每个PDA去执行。
实现员工协同法，对于传统仓库管理来讲，需要改变员工工作的方法，从原来的“搜”变为“推”。原来是靠每个员工到 PDA 或者电脑上去找寻想要做的单据，然后去操作，这叫“搜”；“推”是指系统的总司令统一把算好的工作任务推给对应员工的PDA，PDA会通过语音告诉员工当下要做什么，对于工作效率低的员工可进行管理层干预。
员工不执行或者执行慢怎么办？后台系统随时都在算每个人的工作效率，当算出某个人效率低后，后台司令部马上推送指令给管理层的PDA，让他去干预这个岗位的人员。例如，在拣货时，发现有一
个库位的数量不够，需要另一个人去补货，司令部发指令给补货人的PDA，如果这个人操作时间没有达到预先采集的时间范围，补货速度慢。这时系统中心通过计算能知道他当前工作效率过慢，系统司令部马上会推送指令给管理者PDA，需要管理者马上去干预，管理者干预这个事情的完成时间，也会记录效率。
值得注意的是，如果商贸公司散货量达到50%以上，并且SKU数超过了2000种，则需要有专门的散货区，即整件与散货分开。散货多的情况下如果还是把整零货物混放，则工作人员在仓库中需要走的路程长、工作时间长、体力消耗大。所以设专门的散货区，可以大大提高拆零散货的取货时间。当然有人会说，可以采用汇总配货（摘果式）与分单（播种式）混合用也能提高效率。这种方法不适合SKU数多的经销商，也不适合B2B的未来。
引入阿米巴管理，设立岗位PK机制
经销商老板个人时间和精力有限，体量做到一定规模后要建立业务合伙人机制，可以考虑将仓储部门作为单独的考核单元，应用阿米巴管理方式。
在仓储物流部门中选拔优秀的负责人作为业务合伙人。例如，公司给予50万作为资本，业务合伙人投入一定金额，让业务合伙人全面负责仓储物流的盈亏。在这个版块提升经营效率，首要解决的是数据的透明化。仓库中的每个单品、每个环节，赚了多少钱，花了多少费用，以及物流成本甚至是客情成本，经销商都要做到全面的数据化。只有数据透明化，才能做好仓配运营效率提升。
另外，不管是平库还是立库，对于存放商品的库位，一定要责任指定到某一个人而不是多个人。也就是说，这一批货的存、取都由一个人来完成，而不是多个人来完成。按“单据”式工作，改革为按“库位”（或者区域）式工作，“库位”承包制，就是每个人管300?500个sku，划出一块仓库区域给指定人员。这块区域存放商品的出入库由一个人来负责，即仓库区域承包，区域内商品承包。
一个人只为自己这个区域的商品出入库工作负责，那这个区域库存准确率低时，他就要负主要责任。此外，过去岗位PK机制通常是在外部业务板块，内部的PK机制少有涉及。因此，可在内部采用每周pk模式，如果管理员准确率达到100%，则需要拿出此区域当周出库量的万份之一至五拿出来进行奖励。同样如果库存不准，则也需要进行罚款。有奖有罚员工才觉得公平。
补货的及时性、数量的准确性决定了拣货的速度与划单率。商品存放的位置是否科学，同样决定了仓配效率的提升。以开始提到的某休闲大商为例，在多方面改进下，不仅仓管人员会减少一半，准确率得到提升，成本降低为2个点左右，整体规模也会不断增长。
